张瑞敏：论物联网时代的管理模式创新
来源：中国管理科学学会 日期：2020-12-11 浏览量：15784次
经济学有许多研究课题，其中一个重要课题，就是研究如何创造财富与分享财富。现在的企业还做不到将二者合一，但海尔的“人单合一”模式正在实现这一点的突破。所谓“人单合一”，“人”就是员工，“单”不是订单，而是用户。“合一”就是员工和用户融为一体，把员工创造的价值体现在用户的价值上，把员工创造的价值和分享的价值合一。
“人单合一”模式是引领物联网时代的管理模式。工业时代，中国企业都在学习西方的管理模式。到物联网时代，大家都在探索新的管理模式，海尔希望开辟一条物联网的新路。
有很多形象的案例，可以说明开辟新道路的重要性。美国人迪克·福斯贝里发明了背越式跳高。1968年，在墨西哥举办的奥运会上，他第一次采用了这种姿势。当时，同台竞赛的选手都采用俯卧式，因为没有人见过这种跳高方式。他每跳一次，全场就大笑一次，直到他赢了所有的对手。最后，他以2.24米的成绩，打破了当时的奥运会记录，全场起立，长时间为他鼓掌。他创造了历史，也彻底改写了跳高这项运动。
中国企业为什么要永远模仿西方企业和西方管理模式？中国企业为什么不能创造一种模式，从而引领世界？就像马克思在《资本论》序言中说的“走你的路，让人们去说罢。”
海尔有句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有企业都喜欢说自己怎么成功，但任何一个企业都不应说自己成功了。因为所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但企业不可能永远踏准时代的节拍，连世界500强企业的寿命都变得越来越短，重要的是抓住时代脉搏，适应时代发展。
最有说服力的案例是柯达。柯达击败所有对手，成了胶卷行业的霸主，却输给了数码时代。柯达并不是没有研究数码技术，早在1975年，柯达就做出了第一台数码相机的原型，虽然那台相机只有1万像素。但后来，柯达没有踏准时代的节拍，尽管也为研发投入了很多资金，却错过了数码时代。柯达破产重组时，数码相关的专利就卖了11.75亿美元。可以说，柯达不是败给了对手，而是败给了时代。
英特尔前总裁安迪·格鲁夫认为，企业需要“卡珊德拉”（卡珊德拉是古希腊神话中的预言家，能够准确预言很多事情，包括王国的覆灭）。但实际上，企业不能寄希望于有预言能力的人，而要靠那些真正与用户零距离的人。
美国管理学家西蒙·西涅克提出的黄金圈法则有三个同心圆，最里面一个圆是“为什么”（方向），第二个圆是“怎么做”（路径），第三个圆是“是什么”（目标）。达成目标之后，再问“为什么”，如此循环往复。本文即是以黄金圈法则为框架。
为什么海尔要颠覆传统的管理范式？因为传统的管理范式必死无疑。海尔怎么实现颠覆？取决于正在探索的“一卡一表一品牌”。海尔最后的目标，则是成为物联网时代的引领者。
一、为什么要颠覆传统的管理范式
传统的管理范式已经失灵，主要体现在四个方面：（1）古典管理理论已经不适应时代；（2）古典管理理论衍生出的经典管理模式也已经不适应时代；（3）古典管理理论下的企业宗旨是错误的；（4）传统的管理范式表现出的结果是传统品牌，而传统品牌也不适应时代要求了。
1.对古典管理理论的颠覆
古典管理理论有三位先驱，奠定了当今企业遵循的管理理论基础。第一位先驱是“科学管理之父”费雷德里克·泰勒。泰勒1911年出版的《科学管理原理》，是对小作坊模式的一种颠覆。更早的时候，亚当·斯密在《国富论》第一篇就讲了“分工”，认为分工生产比一个人生产效率高几千倍。第二位先驱是“组织理论之父”马克斯·韦伯，他提出了“科层制组织”的概念，也称为官僚制。第三位先驱是“管理理论之父”亨利·法约尔，他提出了一般管理理论，主要研究企业各部门如何工作。
在泰勒理论基础上形成了高效的大规模制造，但现在用户的需求高度个性化，科学管理的大规模制造，必须变成个性化需求的大规模定制。
而科层制也要变成去中心化的分布式网络组织。过去，商业世界信息不对称，企业领导人知道的信息比别人多。现在，信息对称了，领导人获得信息，可能只比别人快一些而已。
法约尔提出的一般管理理论，主要针对单边市场的线性管理。但法国人让·梯诺尔（2014年诺贝尔经济学奖获得者）提出了“双边市场”（甚至是“多边市场”）概念，企业那么多的部门，也就没有存在的必要了，如海尔去掉了大约12000名中层管理者，他们要么变成自主创业的创客，要么离开。
2.对经典管理模式的颠覆
工业革命以来，有两个经典管理模式被全球企业广泛学习，第一个是福特模式，第二个是丰田模式。福特模式的核心是高效的大规模制造，丰田模式的核心是持续改善的零缺陷。福特通过流水线生产降低了成本，将一辆汽车的价格，从最高时的2300多美元，降到360美元，让每个美国家庭都可以买得起。而丰田的及时生产（JIT），不但生产得快，而且生产得好。
这两种模式，都已经不适应物联网时代。美国战略学者威廉·马勒克曾提出过跟海尔“人单合一”模式类似的管理理念，但在斯坦福大学遭到了教授们的质疑，他们认为这种理念太不可思议。马勒克看到海尔的实践，感到异常兴奋，因为这证明他的理论是对的，他认为海尔是组织模式变革的基准。
传统的组织认为员工是工具，而海尔的员工是创造价值的主体。传统的企业没有用户，只有顾客，产品卖出去，交易就结束了。而海尔的顾客是用户，产品卖出去不是结束，而是开始，通过产品的迭代，不断和用户交互。
全球50大管理思想家之一的莉兹·怀斯曼认为，丰田是零缺陷的代表，而海尔是零距离的代表。丰田从产品角度来说是零缺陷，但产品变成网器以后，只是网络的节点，作为物理角度的产品不再是最重要的了。这时候，用户要求的不只是产品本身，而是产品背后的网络。
3.对传统企业宗旨的颠覆
西方资本主义企业宗旨的指导思想，可从诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼1970年发表在《纽约时报》的一篇文章窥见一斑。这篇名叫《商业的社会责任是增加利润》的文章指出，企业的责任是赚钱，企业的目的就是股东第一，实现股东价值最大化，为此需追求企业长期利润的最大化。现在看来，这是不对的。2018年，美国举行了一个圆桌会议，200多家大企业的CEO发表联合宣言，要追求利益相关者的各方利益最大化。但这还不够，更重要的是如何发挥员工和用户的价值。
战略管理大师加里·哈默出版了一本畅销书《人本共治：创建共赢组织》，其中有相当的篇幅在讲述海尔的案例。哈默反对科层制，认为全世界为解决科层制问题，发明了很多模式，都治标不治本，因为没有改变组织的基因。就像一栋楼盖的有问题，仅仅修缮房间没用，必须重建这栋楼才行。
海尔自1984年开始创业，每七年进入一个新的战略阶段，现在已经进入第六个战略发展阶段，贯穿其中的宗旨是“人的价值最大化”。
1985年，海尔“砸冰箱”。实际上，砸冰箱只是表面现象，而本质是要砸掉每个人脑海中认为“我们不可能做出好产品”的意识，让每个人实现全面质量管理。全面质量管理由美国人戴明发明，但在美国没有普及，在日本得到了发展。因为美国文化推崇个人主义，而日本文化是集体主义。全面质量管理的精髓，就是下一道工序是用户，但美国只管干自己的，不管别人。
1999年，海尔出口创牌。海尔是最早到美国设厂的中国企业，当时有媒体置疑海尔，说到了美国，肯定一败涂地。但海尔的观念跟别人不一样，别人是出口创汇，海尔是出口创牌，要和当地文化、用户连在一起。
2012年，海尔收购日本三洋家电，当时三洋家电已经亏损8年。美国人鲁思·本尼迪克特写过一本关于日本文化的畅销书《菊与刀》，指出日本民族有两种极端性。日本企业曾用年功序列制创造经济奇迹，但到物联网时代，年功序列制成了一个致命问题，让组织变得非常僵化。海尔收购三洋家电后，将“人单合一”模式落地，刚开始的时候也遭到过工会的反对，但后来他们慢慢接受了。
最典型的例子是，普通业务员早川三智子在原部长还在岗的情况下，抢单物流部长，淘汰了原部长。这在日本是不可思议的，而且女士当部长更是不可思议。日本文化是必须等原部长退休，继任者才能上位，一般不到50岁，不太可能当上部长。
国际并购案例，失败的比例是70%，因文化导致失败的比例又占70%。海尔兼并了很多企业，如美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，这些并购基本上是成功的，因为海尔秉持沙拉式文化。沙拉中有各种蔬菜，每一种蔬菜代表一个国家、一个企业、一种文化，但沙拉酱是一样的，就是“人单合一”。全世界各个国家各个民族都能接受“人单合一”模式，因为体现了每个人的尊严。美国人引以为骄傲的是《独立宣言》里的“人人生而平等”，但美国企业没有真正做到这一点，而“人单合一”模式真正让每个人发挥了价值。
4.对传统产品品牌的颠覆
传统品牌以产品为主。经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书里引用大量数据，得出了一个结论：“第三次工业革命的全要素平均增长率只有第二次工业革命的1/3。”原因在于，第二次工业革命的电气化过程中有很多发明，如家用电器、飞机、高速公路等，每项发明都带动了全球经济持续、大范围的增长，但第三次信息革命，没有带来这么多发明。
数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德说：“所有的变化都集中在一个划时代的事件：物质的颠覆。”所谓“物质的颠覆”，指靠微芯片、传感器等实现万物互联，不再是产品时代的品牌，而是物联网时代的品牌。海尔的探索是：“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”。
眼下所有网红直播都少不了一句话：“全网最低价”。但用户要的不是产品，而是场景，如智慧家庭，用户要的不是一个个产品，而是一个个产品组成的场景。这如同一个人买了名牌西装、名牌衬衣、名牌领带、名牌皮鞋，彼此不搭也不行。将服饰协调搭配，与人的气质相配，这就是“产品会被场景替代”。
《体验经济》一书的作者约瑟夫·派恩说：“产品是有形的，服务是无形的，而体验是让人难忘的。”以产品经济为主的是产品品牌，竞争非常激烈，已经是“红海”了。以服务经济为主的是“平台品牌”（如互联网平台品牌），现在还有一些机会，算是“蓝海”。以体验经济为主的是“生态品牌”，一定是“黑海”。“黑海”是生态，很难被模仿甚至无法被模仿。
1993年，美国经济学家詹姆斯·穆尔提出了商业生态系统概念，认为生态有三个特征：轻、不可模仿、放大性。所谓“轻”，就像亚马逊热带雨林，不需要种树，植物自会生长；所谓“不可模仿”，可以模仿创建一个花园，但不可能模仿创建一个生态；所谓“放大性”，生态生生不息，可以产生新物种，而花园不可能产生新物种。
黑格尔哲学最重要的理念是“反思”，而且是从“在他物中反思”回到“自我反思”。“自我反思”就是研究自己的问题。做企业最怕自满，海尔30多年的发展历程，经历了三次“砸”，每一次“砸”都在自我颠覆。
第一次是“砸冰箱”，深刻反思出“高质量的产品是高素质的人干出来的”。为什么我们干不出高质量的产品？因为我们素质不高。为什么我们素质不高？因为我们不想提高。砸冰箱砸出了一个第一：1988年，海尔获得了中国电冰箱史上第一块质量金牌。
第二次是“砸组织”，砸出了全球首个物联网管理模式。之前海尔一直学习国外的经典管理模式，也正是以此发展起来了。但2005年，海尔提出了“人单合一”模式，后来企业变成了4000多个小微，变成了网络组织。
第三次是“砸标签”，海尔已经连续11年蝉联全球白电第一品牌。接下来，不只是维护这一品牌，而是要进行升级。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸标签”是要从家电品牌升级成生态品牌。
二、如何实现颠覆：“人单合一”模式的可操作性、可复制体系
如何实现颠覆，取决于正在探索的“一卡一表一品牌”。“一卡”是“人单合一计分卡”，“一表”是“共赢增值表”，“一品牌”是“生态品牌”。三个工具构成了“人单合一”模式的可复制、可操作体系。
“人单合一”追求的目标是生态品牌。全世界的品牌分为两类，一类是传统产品品牌，如阿迪达斯、耐克，一类是电商品牌，如淘宝等。海尔是BrandZ全球品牌价值百强榜中唯一一个生态品牌，也是唯一一个连续两年入选的生态品牌。
生态品牌价值评估的财务工具是共赢增值表。传统企业一般采用资产负债表、现金流量表、损益表三张表，但美国管理会计师协会认为，海尔的共赢增值表是物联网时代的财务工具，是所有初创企业和上市公司都需要的“第四张表”。所有的投资者和消费者都希望看到这张表，因为不仅有财务指标，还有非财务指标。
管理大师德鲁克90多岁时，参加了一个企业家大会。他上台说的第一句话，是问企业里最不懂企业的是谁？答案是首席财务官。听众都很纳闷，但他说，企业财务要的是未来，而首席财务官算的是过去。企业财务是动态发展的，但首席财务官算的是静态情况。某种意义上，他们看到的是过去。
“人单合一”的战略工具是“人单合一计分卡”。欧洲管理发展基金会做了一个“人单合一计分卡”的认证体系，过去都是外国企业主导认证体系，这是第一例由中国企业主导的全球认证体系。
1.“人单合一”的目标——生态品牌
生态品牌有别于传统品牌的特征是“三无”：无缝体验、无界生态、无感支付。
传统经济和互联网电商都没有实现无缝体验，因为只有交易，没有交互。无缝体验就是了解用户需求，交付的不止是产品，而是场景，并能不断迭代。企业过去都是自行销售，现在需要联合很多企业共同创造价值，共同分享产生的增值利润。现在的移动支付还需要人操作确认，物联网时代就不需要了，例如，洗衣机可以根据衣物多少、材质、水质、污渍程度投放洗衣液。洗衣液快用完时，根据事前协议，可以自动付费购买，送货上门，这是真正的无感支付。
2. 生态品牌价值评估的财务工具——共赢增值表
过去企业遵循迈克尔·波特在1985年提出的价值链理论，而海尔的共赢增值表与之相比，有非常大的不同。
第一，共赢增值表体现的不是价值链，而是价值流。波特认为在价值链中，只有少数的关键战略环节可以创造价值，其他环节不创造价值，这就有了利润中心和成本中心之分。但在共赢增值表中，所有节点都是创造价值的中心，每个人都要创造价值，不创造价值就会影响别人。
第二，传统报表只有产品收入，收入减去成本等于利润，而共赢增值表要有生态收入。价值链的指导指标是KPI（关键绩效指标），共赢增值表的指导指标是UPI（用户价值指标）。传统报表看用户为企业创造了多少价值，而共赢增值表要看企业为用户创造了多少价值，这是两种截然不同的思路。
共赢增值表有六大核心要素，第一是用户资源。共赢增值表凸显了用户的重要性，而传统报表连用户都没有。因此，传统报表是静态平衡，而共赢增值表是动态平衡。企业通常采用的记账方式是意大利人发明的复式记账法——有借必有贷，借贷必平等，差一分钱都不行。但用户资源是动态的，用户有了需求能不能创造？用户又有新需求，能不能再创造？如此形成动态平衡的循环，就像美国学者詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》一书中所说：无限的游戏没有终点、不可复制。
第三，边际收益递减是经济学铁律，但海尔能够做到边际收益递增，因为有生态。只是做洗衣机产品，就是边际收益递减，升级到生态，成为衣联网，与服装行业相连，就实现了边际收益递增。
3. “人单合一”的战略工具——人单合一计分卡
人单合一计分卡体现了中国传统哲学的系统论。中国传统哲学的根源来自《易经》，核心是8个字：整体关联、动态平衡。
《易经》中的五行，相邻相生，相间相克。水木火相邻，水生木，木生火。水和火相间，水克火。因此，企业不要说自己是行业老大，因为也只是系统中的一个节点，要和别人相生相克、相互协调。
《道德经》说“大制不割”，意思是整个系统不能割裂。量子理论颠覆了牛顿力学，量子理论有个概念叫“量子纠缠”，意思是两个粒子不管离得多远，都可以相互吸引，如心灵感应一般。爱因斯坦说，就像幽灵般的超距作用。“人单合一”中的员工和用户之间，也是量子纠缠。
人单合一计分卡的横轴是引领目标，从高端品牌到场景品牌到生态品牌；纵轴是链群合约，小微围绕用户需求，自发组织形成生态链上的小微群（链群）。链群之间相互协同完成目标，实现“四自”——自组织、自驱动、自增值、自进化。相交轴是增值分享。海尔没有薪酬部门，链群自己创造价值、分享价值。自组织确定要创造的价值目标，根据增值进行分享，如果三个月达不到目标，就自动解散。
例如，海尔生物医疗的创客，为医院提供血液存储设备时，发现了一个痛点：医院采血困难，但血液浪费现象严重。手术室领了血液之后，如果用不了那么多，剩下的血液只能扔掉。于是，他们和血站、医院等联合建成血联网，变成创业小微。海尔没有给他们提供资金，风投机构愿意投资，他们要跟投。后来，海尔生物医疗上市，PE值最高时达140倍（现在也在100倍左右），创客自创股份转化为相应的上市公司股份。没有人要求他们创业，完全是自组织。
三、成为物联网时代的引领者
海尔的生态品牌名为“卡奥斯”，场景品牌名为“三翼鸟”。卡奥斯是希腊神话中的初始神，寓意为创新的万物之卵，衍生了此后的神，比如人们熟知的宙斯。三翼鸟是混沌的自画像，反映了一种奇异的吸引子。混沌现象指动力系统初始条件下，微小的变化能够带动整个系统的长期巨大的连锁反应。混沌系统初始只是一个小变化，最后形成一个大变化，寓意为抓住用户一个痛点，不断迭代形成大的市场。正如人们常说的“蝴蝶效应”，一只蝴蝶在热带雨林轻拍翅膀，通过不断演化，引发德克萨斯州的一场风暴。以三翼鸟比喻场景品牌，就是要创造新的市场、新的用户。
因此，“人单合一”模式下，海尔实现了三大引领：
1.理论的引领
哈佛大学5年做了5个“人单合一”案例，全世界排名前10的商学院，有9所商学院用了海尔的案例。在国际学术研讨会上，“人单合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像“kungfu”那样。有欧洲学者归纳了全球现有的30多种管理模式，认为其中最出名的设计模式是海尔的“人单合一”模式。
詹姆斯·穆尔认为海尔走了一条对全人类的未来至关重要的道路。他提出商业生态系统概念，没有人关注，但海尔落地了。海尔在全球已有6个当地化“人单合一”研究中心，都由当地学者创立，海尔没有派一个人。“人单合一”硅谷研究中心院长安妮卡·斯泰贝认为，21世纪应有一个普适的管理理念，它应以不同的方式和程度被不同国家的企业遵循和采纳。真正改变整个管理模式的企业只有一个，就是海尔。海尔模式将超越硅谷模式，因为硅谷模式只适用于中小企业创业，而海尔是大企业转型变革的典范。
2. 标准的引领
物联网时代的国际标准如模式标准、生态标准、智慧家庭标准，四大标准组织都选择了海尔为主导。欧洲正在推进“盖亚-X”计划，海尔卡奥斯受邀成为该计划的初始会员，并为该计划贡献大规模定制经验。全世界有44家“灯塔工厂”，海尔是全球唯一在同一个国家有两家灯塔工厂的企业。
3、复制的引领
截至目前，全球74个国家和地区的64560家企业已经注册成为人单合一无边界网络会员。麻省理工《斯隆管理评论》发表文章称，疫情之下，海尔模式优于丰田、苹果、孩之宝等。这些公司的供应链僵化，根源在于组织僵化，而海尔的组织模式是灵活的。疫情期间，海尔在北美和日本市场都实现了逆势增长。全球最大的财经资讯平台彭博社，则发表报道称：“从某种意义上‘人单合一’已不再是海尔的专属名词，而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”
“人单合一”模式复制到了全球各个国家的不同行业。餐饮行业，意大利餐饮品牌康维斯在组织向小微转型上取得阶段性成果；信息通信技术行业，富士通欧洲总部开始向小微组织转型；纺织行业，印度最大的地毯制造商斋普尔积极试套小微模式；钢铁行业，俄罗斯最大的钢铁企业之一谢韦尔钢铁公司为 “人单合一”模式的落地做准备。而国际组织如联合国计划开发署亚太地区创新中心在其官方社交账号发文，说：应用“人单合一”确实可以产生积极的意义。
我国积极构建以国内大循环为主体，国内国外双循环相互促进的新发展格局，以国内大循环为主，双循环发展的前提强调引领性。“人单合一”模式之所以能够实现引领，正因为实现了国内外品牌在生态中共创，而非单纯的供应链关系。例如，海尔的衣联网吸引了近15个行业超过5000多家的生态资源方（如国际品牌宝洁、迪卡侬），聚合了6500万生态用户。
马克思的墓志铭是：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”大家都在解释物联网，怎样才能使企业变成物联网企业？我认为最重要的是用物联网改变我们的世界。改变的路径其实就是王阳明所说的“知行合一”。
有人说知难行易，有人说知易行难，两种观点都过于静态，应该动态地看问题。“知行合一”难在不断迭代。“知”在今天的水平之上，“行”跟上去，“知”就会提高，然后“行”再提高。希望中国企业能够共同协力，真正创造出引领世界物联网的商业模式。
注：2020年9月27日，中国管理科学大会暨第七届管理科学奖颁奖典礼在北京召开。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏获得“管理科学奖特殊贡献崇敬奖”。张瑞敏受邀演讲，分享了自己关于创新的体会，本文根据其演讲整理成文。
“人单合一”模式是引领物联网时代的管理模式。工业时代，中国企业都在学习西方的管理模式。到物联网时代，大家都在探索新的管理模式，海尔希望开辟一条物联网的新路。
有很多形象的案例，可以说明开辟新道路的重要性。美国人迪克·福斯贝里发明了背越式跳高。1968年，在墨西哥举办的奥运会上，他第一次采用了这种姿势。当时，同台竞赛的选手都采用俯卧式，因为没有人见过这种跳高方式。他每跳一次，全场就大笑一次，直到他赢了所有的对手。最后，他以2.24米的成绩，打破了当时的奥运会记录，全场起立，长时间为他鼓掌。他创造了历史，也彻底改写了跳高这项运动。
中国企业为什么要永远模仿西方企业和西方管理模式？中国企业为什么不能创造一种模式，从而引领世界？就像马克思在《资本论》序言中说的“走你的路，让人们去说罢。”
海尔有句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有企业都喜欢说自己怎么成功，但任何一个企业都不应说自己成功了。因为所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但企业不可能永远踏准时代的节拍，连世界500强企业的寿命都变得越来越短，重要的是抓住时代脉搏，适应时代发展。
最有说服力的案例是柯达。柯达击败所有对手，成了胶卷行业的霸主，却输给了数码时代。柯达并不是没有研究数码技术，早在1975年，柯达就做出了第一台数码相机的原型，虽然那台相机只有1万像素。但后来，柯达没有踏准时代的节拍，尽管也为研发投入了很多资金，却错过了数码时代。柯达破产重组时，数码相关的专利就卖了11.75亿美元。可以说，柯达不是败给了对手，而是败给了时代。
英特尔前总裁安迪·格鲁夫认为，企业需要“卡珊德拉”（卡珊德拉是古希腊神话中的预言家，能够准确预言很多事情，包括王国的覆灭）。但实际上，企业不能寄希望于有预言能力的人，而要靠那些真正与用户零距离的人。
美国管理学家西蒙·西涅克提出的黄金圈法则有三个同心圆，最里面一个圆是“为什么”（方向），第二个圆是“怎么做”（路径），第三个圆是“是什么”（目标）。达成目标之后，再问“为什么”，如此循环往复。本文即是以黄金圈法则为框架。
为什么海尔要颠覆传统的管理范式？因为传统的管理范式必死无疑。海尔怎么实现颠覆？取决于正在探索的“一卡一表一品牌”。海尔最后的目标，则是成为物联网时代的引领者。
一、为什么要颠覆传统的管理范式
传统的管理范式已经失灵，主要体现在四个方面：（1）古典管理理论已经不适应时代；（2）古典管理理论衍生出的经典管理模式也已经不适应时代；（3）古典管理理论下的企业宗旨是错误的；（4）传统的管理范式表现出的结果是传统品牌，而传统品牌也不适应时代要求了。
1.对古典管理理论的颠覆
古典管理理论有三位先驱，奠定了当今企业遵循的管理理论基础。第一位先驱是“科学管理之父”费雷德里克·泰勒。泰勒1911年出版的《科学管理原理》，是对小作坊模式的一种颠覆。更早的时候，亚当·斯密在《国富论》第一篇就讲了“分工”，认为分工生产比一个人生产效率高几千倍。第二位先驱是“组织理论之父”马克斯·韦伯，他提出了“科层制组织”的概念，也称为官僚制。第三位先驱是“管理理论之父”亨利·法约尔，他提出了一般管理理论，主要研究企业各部门如何工作。
在泰勒理论基础上形成了高效的大规模制造，但现在用户的需求高度个性化，科学管理的大规模制造，必须变成个性化需求的大规模定制。
而科层制也要变成去中心化的分布式网络组织。过去，商业世界信息不对称，企业领导人知道的信息比别人多。现在，信息对称了，领导人获得信息，可能只比别人快一些而已。
法约尔提出的一般管理理论，主要针对单边市场的线性管理。但法国人让·梯诺尔（2014年诺贝尔经济学奖获得者）提出了“双边市场”（甚至是“多边市场”）概念，企业那么多的部门，也就没有存在的必要了，如海尔去掉了大约12000名中层管理者，他们要么变成自主创业的创客，要么离开。
2.对经典管理模式的颠覆
工业革命以来，有两个经典管理模式被全球企业广泛学习，第一个是福特模式，第二个是丰田模式。福特模式的核心是高效的大规模制造，丰田模式的核心是持续改善的零缺陷。福特通过流水线生产降低了成本，将一辆汽车的价格，从最高时的2300多美元，降到360美元，让每个美国家庭都可以买得起。而丰田的及时生产（JIT），不但生产得快，而且生产得好。
这两种模式，都已经不适应物联网时代。美国战略学者威廉·马勒克曾提出过跟海尔“人单合一”模式类似的管理理念，但在斯坦福大学遭到了教授们的质疑，他们认为这种理念太不可思议。马勒克看到海尔的实践，感到异常兴奋，因为这证明他的理论是对的，他认为海尔是组织模式变革的基准。
传统的组织认为员工是工具，而海尔的员工是创造价值的主体。传统的企业没有用户，只有顾客，产品卖出去，交易就结束了。而海尔的顾客是用户，产品卖出去不是结束，而是开始，通过产品的迭代，不断和用户交互。
全球50大管理思想家之一的莉兹·怀斯曼认为，丰田是零缺陷的代表，而海尔是零距离的代表。丰田从产品角度来说是零缺陷，但产品变成网器以后，只是网络的节点，作为物理角度的产品不再是最重要的了。这时候，用户要求的不只是产品本身，而是产品背后的网络。
3.对传统企业宗旨的颠覆
西方资本主义企业宗旨的指导思想，可从诺贝尔奖获得者米尔顿·弗里德曼1970年发表在《纽约时报》的一篇文章窥见一斑。这篇名叫《商业的社会责任是增加利润》的文章指出，企业的责任是赚钱，企业的目的就是股东第一，实现股东价值最大化，为此需追求企业长期利润的最大化。现在看来，这是不对的。2018年，美国举行了一个圆桌会议，200多家大企业的CEO发表联合宣言，要追求利益相关者的各方利益最大化。但这还不够，更重要的是如何发挥员工和用户的价值。
战略管理大师加里·哈默出版了一本畅销书《人本共治：创建共赢组织》，其中有相当的篇幅在讲述海尔的案例。哈默反对科层制，认为全世界为解决科层制问题，发明了很多模式，都治标不治本，因为没有改变组织的基因。就像一栋楼盖的有问题，仅仅修缮房间没用，必须重建这栋楼才行。
海尔自1984年开始创业，每七年进入一个新的战略阶段，现在已经进入第六个战略发展阶段，贯穿其中的宗旨是“人的价值最大化”。
1985年，海尔“砸冰箱”。实际上，砸冰箱只是表面现象，而本质是要砸掉每个人脑海中认为“我们不可能做出好产品”的意识，让每个人实现全面质量管理。全面质量管理由美国人戴明发明，但在美国没有普及，在日本得到了发展。因为美国文化推崇个人主义，而日本文化是集体主义。全面质量管理的精髓，就是下一道工序是用户，但美国只管干自己的，不管别人。
1999年，海尔出口创牌。海尔是最早到美国设厂的中国企业，当时有媒体置疑海尔，说到了美国，肯定一败涂地。但海尔的观念跟别人不一样，别人是出口创汇，海尔是出口创牌，要和当地文化、用户连在一起。
2012年，海尔收购日本三洋家电，当时三洋家电已经亏损8年。美国人鲁思·本尼迪克特写过一本关于日本文化的畅销书《菊与刀》，指出日本民族有两种极端性。日本企业曾用年功序列制创造经济奇迹，但到物联网时代，年功序列制成了一个致命问题，让组织变得非常僵化。海尔收购三洋家电后，将“人单合一”模式落地，刚开始的时候也遭到过工会的反对，但后来他们慢慢接受了。
最典型的例子是，普通业务员早川三智子在原部长还在岗的情况下，抢单物流部长，淘汰了原部长。这在日本是不可思议的，而且女士当部长更是不可思议。日本文化是必须等原部长退休，继任者才能上位，一般不到50岁，不太可能当上部长。
国际并购案例，失败的比例是70%，因文化导致失败的比例又占70%。海尔兼并了很多企业，如美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，这些并购基本上是成功的，因为海尔秉持沙拉式文化。沙拉中有各种蔬菜，每一种蔬菜代表一个国家、一个企业、一种文化，但沙拉酱是一样的，就是“人单合一”。全世界各个国家各个民族都能接受“人单合一”模式，因为体现了每个人的尊严。美国人引以为骄傲的是《独立宣言》里的“人人生而平等”，但美国企业没有真正做到这一点，而“人单合一”模式真正让每个人发挥了价值。
4.对传统产品品牌的颠覆
传统品牌以产品为主。经济学家罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书里引用大量数据，得出了一个结论：“第三次工业革命的全要素平均增长率只有第二次工业革命的1/3。”原因在于，第二次工业革命的电气化过程中有很多发明，如家用电器、飞机、高速公路等，每项发明都带动了全球经济持续、大范围的增长，但第三次信息革命，没有带来这么多发明。
数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德说：“所有的变化都集中在一个划时代的事件：物质的颠覆。”所谓“物质的颠覆”，指靠微芯片、传感器等实现万物互联，不再是产品时代的品牌，而是物联网时代的品牌。海尔的探索是：“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”。
眼下所有网红直播都少不了一句话：“全网最低价”。但用户要的不是产品，而是场景，如智慧家庭，用户要的不是一个个产品，而是一个个产品组成的场景。这如同一个人买了名牌西装、名牌衬衣、名牌领带、名牌皮鞋，彼此不搭也不行。将服饰协调搭配，与人的气质相配，这就是“产品会被场景替代”。
《体验经济》一书的作者约瑟夫·派恩说：“产品是有形的，服务是无形的，而体验是让人难忘的。”以产品经济为主的是产品品牌，竞争非常激烈，已经是“红海”了。以服务经济为主的是“平台品牌”（如互联网平台品牌），现在还有一些机会，算是“蓝海”。以体验经济为主的是“生态品牌”，一定是“黑海”。“黑海”是生态，很难被模仿甚至无法被模仿。
1993年，美国经济学家詹姆斯·穆尔提出了商业生态系统概念，认为生态有三个特征：轻、不可模仿、放大性。所谓“轻”，就像亚马逊热带雨林，不需要种树，植物自会生长；所谓“不可模仿”，可以模仿创建一个花园，但不可能模仿创建一个生态；所谓“放大性”，生态生生不息，可以产生新物种，而花园不可能产生新物种。
黑格尔哲学最重要的理念是“反思”，而且是从“在他物中反思”回到“自我反思”。“自我反思”就是研究自己的问题。做企业最怕自满，海尔30多年的发展历程，经历了三次“砸”，每一次“砸”都在自我颠覆。
第一次是“砸冰箱”，深刻反思出“高质量的产品是高素质的人干出来的”。为什么我们干不出高质量的产品？因为我们素质不高。为什么我们素质不高？因为我们不想提高。砸冰箱砸出了一个第一：1988年，海尔获得了中国电冰箱史上第一块质量金牌。
第二次是“砸组织”，砸出了全球首个物联网管理模式。之前海尔一直学习国外的经典管理模式，也正是以此发展起来了。但2005年，海尔提出了“人单合一”模式，后来企业变成了4000多个小微，变成了网络组织。
第三次是“砸标签”，海尔已经连续11年蝉联全球白电第一品牌。接下来，不只是维护这一品牌，而是要进行升级。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸标签”是要从家电品牌升级成生态品牌。
二、如何实现颠覆：“人单合一”模式的可操作性、可复制体系
如何实现颠覆，取决于正在探索的“一卡一表一品牌”。“一卡”是“人单合一计分卡”，“一表”是“共赢增值表”，“一品牌”是“生态品牌”。三个工具构成了“人单合一”模式的可复制、可操作体系。
“人单合一”追求的目标是生态品牌。全世界的品牌分为两类，一类是传统产品品牌，如阿迪达斯、耐克，一类是电商品牌，如淘宝等。海尔是BrandZ全球品牌价值百强榜中唯一一个生态品牌，也是唯一一个连续两年入选的生态品牌。
生态品牌价值评估的财务工具是共赢增值表。传统企业一般采用资产负债表、现金流量表、损益表三张表，但美国管理会计师协会认为，海尔的共赢增值表是物联网时代的财务工具，是所有初创企业和上市公司都需要的“第四张表”。所有的投资者和消费者都希望看到这张表，因为不仅有财务指标，还有非财务指标。
管理大师德鲁克90多岁时，参加了一个企业家大会。他上台说的第一句话，是问企业里最不懂企业的是谁？答案是首席财务官。听众都很纳闷，但他说，企业财务要的是未来，而首席财务官算的是过去。企业财务是动态发展的，但首席财务官算的是静态情况。某种意义上，他们看到的是过去。
“人单合一”的战略工具是“人单合一计分卡”。欧洲管理发展基金会做了一个“人单合一计分卡”的认证体系，过去都是外国企业主导认证体系，这是第一例由中国企业主导的全球认证体系。
1.“人单合一”的目标——生态品牌
生态品牌有别于传统品牌的特征是“三无”：无缝体验、无界生态、无感支付。
传统经济和互联网电商都没有实现无缝体验，因为只有交易，没有交互。无缝体验就是了解用户需求，交付的不止是产品，而是场景，并能不断迭代。企业过去都是自行销售，现在需要联合很多企业共同创造价值，共同分享产生的增值利润。现在的移动支付还需要人操作确认，物联网时代就不需要了，例如，洗衣机可以根据衣物多少、材质、水质、污渍程度投放洗衣液。洗衣液快用完时，根据事前协议，可以自动付费购买，送货上门，这是真正的无感支付。
2. 生态品牌价值评估的财务工具——共赢增值表
过去企业遵循迈克尔·波特在1985年提出的价值链理论，而海尔的共赢增值表与之相比，有非常大的不同。
图1 共赢增值表示意图
第一，共赢增值表体现的不是价值链，而是价值流。波特认为在价值链中，只有少数的关键战略环节可以创造价值，其他环节不创造价值，这就有了利润中心和成本中心之分。但在共赢增值表中，所有节点都是创造价值的中心，每个人都要创造价值，不创造价值就会影响别人。
第二，传统报表只有产品收入，收入减去成本等于利润，而共赢增值表要有生态收入。价值链的指导指标是KPI（关键绩效指标），共赢增值表的指导指标是UPI（用户价值指标）。传统报表看用户为企业创造了多少价值，而共赢增值表要看企业为用户创造了多少价值，这是两种截然不同的思路。
共赢增值表有六大核心要素，第一是用户资源。共赢增值表凸显了用户的重要性，而传统报表连用户都没有。因此，传统报表是静态平衡，而共赢增值表是动态平衡。企业通常采用的记账方式是意大利人发明的复式记账法——有借必有贷，借贷必平等，差一分钱都不行。但用户资源是动态的，用户有了需求能不能创造？用户又有新需求，能不能再创造？如此形成动态平衡的循环，就像美国学者詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》一书中所说：无限的游戏没有终点、不可复制。
第三，边际收益递减是经济学铁律，但海尔能够做到边际收益递增，因为有生态。只是做洗衣机产品，就是边际收益递减，升级到生态，成为衣联网，与服装行业相连，就实现了边际收益递增。
3. “人单合一”的战略工具——人单合一计分卡
人单合一计分卡体现了中国传统哲学的系统论。中国传统哲学的根源来自《易经》，核心是8个字：整体关联、动态平衡。
《易经》中的五行，相邻相生，相间相克。水木火相邻，水生木，木生火。水和火相间，水克火。因此，企业不要说自己是行业老大，因为也只是系统中的一个节点，要和别人相生相克、相互协调。
《道德经》说“大制不割”，意思是整个系统不能割裂。量子理论颠覆了牛顿力学，量子理论有个概念叫“量子纠缠”，意思是两个粒子不管离得多远，都可以相互吸引，如心灵感应一般。爱因斯坦说，就像幽灵般的超距作用。“人单合一”中的员工和用户之间，也是量子纠缠。
图2 人单合一计分卡认证体系
人单合一计分卡的横轴是引领目标，从高端品牌到场景品牌到生态品牌；纵轴是链群合约，小微围绕用户需求，自发组织形成生态链上的小微群（链群）。链群之间相互协同完成目标，实现“四自”——自组织、自驱动、自增值、自进化。相交轴是增值分享。海尔没有薪酬部门，链群自己创造价值、分享价值。自组织确定要创造的价值目标，根据增值进行分享，如果三个月达不到目标，就自动解散。
例如，海尔生物医疗的创客，为医院提供血液存储设备时，发现了一个痛点：医院采血困难，但血液浪费现象严重。手术室领了血液之后，如果用不了那么多，剩下的血液只能扔掉。于是，他们和血站、医院等联合建成血联网，变成创业小微。海尔没有给他们提供资金，风投机构愿意投资，他们要跟投。后来，海尔生物医疗上市，PE值最高时达140倍（现在也在100倍左右），创客自创股份转化为相应的上市公司股份。没有人要求他们创业，完全是自组织。
三、成为物联网时代的引领者
海尔的生态品牌名为“卡奥斯”，场景品牌名为“三翼鸟”。卡奥斯是希腊神话中的初始神，寓意为创新的万物之卵，衍生了此后的神，比如人们熟知的宙斯。三翼鸟是混沌的自画像，反映了一种奇异的吸引子。混沌现象指动力系统初始条件下，微小的变化能够带动整个系统的长期巨大的连锁反应。混沌系统初始只是一个小变化，最后形成一个大变化，寓意为抓住用户一个痛点，不断迭代形成大的市场。正如人们常说的“蝴蝶效应”，一只蝴蝶在热带雨林轻拍翅膀，通过不断演化，引发德克萨斯州的一场风暴。以三翼鸟比喻场景品牌，就是要创造新的市场、新的用户。
因此，“人单合一”模式下，海尔实现了三大引领：
1.理论的引领
哈佛大学5年做了5个“人单合一”案例，全世界排名前10的商学院，有9所商学院用了海尔的案例。在国际学术研讨会上，“人单合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像“kungfu”那样。有欧洲学者归纳了全球现有的30多种管理模式，认为其中最出名的设计模式是海尔的“人单合一”模式。
詹姆斯·穆尔认为海尔走了一条对全人类的未来至关重要的道路。他提出商业生态系统概念，没有人关注，但海尔落地了。海尔在全球已有6个当地化“人单合一”研究中心，都由当地学者创立，海尔没有派一个人。“人单合一”硅谷研究中心院长安妮卡·斯泰贝认为，21世纪应有一个普适的管理理念，它应以不同的方式和程度被不同国家的企业遵循和采纳。真正改变整个管理模式的企业只有一个，就是海尔。海尔模式将超越硅谷模式，因为硅谷模式只适用于中小企业创业，而海尔是大企业转型变革的典范。
2. 标准的引领
物联网时代的国际标准如模式标准、生态标准、智慧家庭标准，四大标准组织都选择了海尔为主导。欧洲正在推进“盖亚-X”计划，海尔卡奥斯受邀成为该计划的初始会员，并为该计划贡献大规模定制经验。全世界有44家“灯塔工厂”，海尔是全球唯一在同一个国家有两家灯塔工厂的企业。
3、复制的引领
截至目前，全球74个国家和地区的64560家企业已经注册成为人单合一无边界网络会员。麻省理工《斯隆管理评论》发表文章称，疫情之下，海尔模式优于丰田、苹果、孩之宝等。这些公司的供应链僵化，根源在于组织僵化，而海尔的组织模式是灵活的。疫情期间，海尔在北美和日本市场都实现了逆势增长。全球最大的财经资讯平台彭博社，则发表报道称：“从某种意义上‘人单合一’已不再是海尔的专属名词，而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”
“人单合一”模式复制到了全球各个国家的不同行业。餐饮行业，意大利餐饮品牌康维斯在组织向小微转型上取得阶段性成果；信息通信技术行业，富士通欧洲总部开始向小微组织转型；纺织行业，印度最大的地毯制造商斋普尔积极试套小微模式；钢铁行业，俄罗斯最大的钢铁企业之一谢韦尔钢铁公司为 “人单合一”模式的落地做准备。而国际组织如联合国计划开发署亚太地区创新中心在其官方社交账号发文，说：应用“人单合一”确实可以产生积极的意义。
我国积极构建以国内大循环为主体，国内国外双循环相互促进的新发展格局，以国内大循环为主，双循环发展的前提强调引领性。“人单合一”模式之所以能够实现引领，正因为实现了国内外品牌在生态中共创，而非单纯的供应链关系。例如，海尔的衣联网吸引了近15个行业超过5000多家的生态资源方（如国际品牌宝洁、迪卡侬），聚合了6500万生态用户。
马克思的墓志铭是：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”大家都在解释物联网，怎样才能使企业变成物联网企业？我认为最重要的是用物联网改变我们的世界。改变的路径其实就是王阳明所说的“知行合一”。
有人说知难行易，有人说知易行难，两种观点都过于静态，应该动态地看问题。“知行合一”难在不断迭代。“知”在今天的水平之上，“行”跟上去，“知”就会提高，然后“行”再提高。希望中国企业能够共同协力，真正创造出引领世界物联网的商业模式。
注：2020年9月27日，中国管理科学大会暨第七届管理科学奖颁奖典礼在北京召开。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏获得“管理科学奖特殊贡献崇敬奖”。张瑞敏受邀演讲，分享了自己关于创新的体会，本文根据其演讲整理成文。
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