管理也是硬道理

宋志平

当今是高科技、新经济的时代，这个时代和过去的工业时代其实是有了很大的变化，20世纪实际上我们绝大多数是在一个工业时代度过的，在工业时代里面，管理就尤为重要。整个管理是在工业时代诞生的，到了科技和新经济时代我们的管理是不是还像以前那么重要？首先我想跟大家说，现在管理的意义，分三段话讲：

1.我国迈向制造强国的必须。从党的二十大以后，我们国家发展的战略目标是要做中国式现代化国家，要实现中国式现代化。二十大报告不光提出了高质量发展要求，还提出了要做好实体经济，讲到了要建设制造强国和质量强国。要实现这样的战略目标，管理是基础，想从制造大国成为制造强国，成为质量强国，没有管理的硬工夫是做不到的。所以管理对实现这样的战略目标起到基础性的作用。

2.专精特新和世界一流的必须。党的二十大报告里面对于企业也提出了两个具体要求：一个是要打造世界一流的企业。世界一流是指产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。中小企业要专精特新，要支持专精特新的发展，专精特新是指的专业化、精细化、特色化、新颖化，无论是做世界一流，还是做专精特新，管理都是必须的。要想把产品做到卓越，基础也是管理。

3.企业自身经营发展的必须。从我们的企业自身经营发展来看，管理也是基础。要做好一个企业，第一件事是把产品做出来；第二件事是能量产、规模性的生产；第三件事是提高合格率；第四件事是成本降下来；第五件事是把产品卖出去，服务好。这样一系列的工作中，对于每一件事情，管理都是基础，所以即使今天到了一个科技时代、一个新经济时代，管理还是我们的基本功，还是我们的看家本事。如果一个企业管不好，也谈不上世界一流，也谈不上专精特新，甚至企业也难以为计。

我们的管理有几项工作要特别地加强，我现在做中国上市公司协会的会长，过去四年，我去了上百家上市公司，也去了不少的独角兽企业，也看到了一些问题，我认为现在管理上有几项工作要特别重视。

1.加强公司治理，提高公司的合规性。国务院刚刚发布《关于上市公司独立董事制度改革的意见》，这就是公司治理。大家看世界一流企业的要求：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代，你看这里用了“治理现代”这个词。其实“公司”是个舶来品，“治理”也是舶来的，治理实际上是公司的所有者和经营者、决策者和执行者行权的规则。在治理上，我们要建立治理文化，尤其是公司的合规性。上市公司现在有5100家A股，去年我们上市公司的收入占到整个GDP的60%，也就是半壁江山。要提高上市公司质量，用上市公司带动我们企业的高质量发展。证监会最近推动了《提高上市公司质量三年行动计划》，上市公司质量的提高既要靠外部的监督，还要靠内部的制衡。内部的制衡就是董事会，董事会里的独董，所以在董事会里，上市公司的独董有三分之一，国有企业上市公司的外部董事或者独董要占到半数以上，这就是为了强化我们的公司治理。公司的独立性是什么？大股东怎么对待这个独立性，如何做到三分开、两独立，这些都是核心问题。

2.加强战略管理，做强主营主业。这些年上市公司出了问题的，除了违法乱纪以外，大部分是出在偏离主业、盲目扩张，不是聚焦在主营主业上。所以从战略角度来讲，我们常常讲专业化、有限相关多元和多元化。我是主张专业化的，但是相关多元和多元化的企业也有做得很好的，但是不管是专业化、相关多元和多元化企业，都要突出主业，把主营主业做好，不要偏离主业去盲目扩张。在管理里面我们叫管理归核化。就是做好主业做好核心业务。

3.做有效的创新，减少创新的盲目性。创新是有风险的，不创新会失败，但是盲目创新会更快的失败。所以创新里我主张有效的、有目的的、有质量的创新，不能简单听一耳朵就盲目地干起来。德鲁克说创新是有目的地寻求机遇的过程，强调目的性，才能真正地把创新做好，减少创新的风险。有的人说企业家是创新并冒险，其实是创新并承担风险，但不甘于风险，企业家应该是创新并发现机遇，同时应该防范风险。所以我觉得在这个问题上，应该减少盲目性，加强对创新的管理。

4.推行精细管理，重视方法论。管理理论非常重要，但是对企业而言，对企业的很多干部而言，他们更喜欢管理有些方法，像管理“十八法”，日本的5S、零库存、看板管理等等都属于这些方法，在企业里好复制、好学习。所以要精细管理，精则质量、细则成本，今天无论有多高的科技、多好的经济模式，如果质量上不去、成本下不来，照样会失败，所以管理精细化很重要。过去这些年我在中国建材做了35年的管理工作，做了7年大型企业的副厂长、10年厂长、18年的央企董事长，我过去这么多年也是先学习日式的管理，再总结我们自己的管理。

最后2019年总结了“三精”管理的方法，就是组织精健化、管理精细化和经营精益化。（1）第一个是组织精健化。企业的逻辑是成长的逻辑，但是成长的过程中不能得大企业病，要一边成长一边剪枝，减层级减加数减臃员，让企业能够瘦身健体、提质增效。（2）第二个是管理精细化。（3）第三个是经营精益化。这“三化”，每一化后面还有“四化”，等于“三精十二化”，每一化后面还有4个方法，叫“三精十二化四十八法”，这是企业里操作的一套方法论，中国建材一直在实践。中国建材是一个传统的充分竞争企业，它一直能够做得不错，其实和这些管理的方法论有关，它一直在坚持做。我觉得这个也是很重要的。

5.提倡四大精神，提高整体素质

一是企业家精神。做企业得有企业家带头，但是企业家精神不仅限于企业家，我们在企业里各个层面上都应该弘扬企业家精神，我觉得企业家精神如果浓缩一下的话，就是两点：一点就是创新精神，一点是担当精神。一个企业领导人，如果具备创新并担当，我觉得这就是个企业家。那国有企业有没有企业家呢？我认为有，具有创新改革意识，同时又愿意担当并承担责任，就是企业家。假定你不创新也不担当，那只能算是一个国企干部。所以我觉得这个企业家精神尤为重要。

二是科学家精神。指的是我们广大的技术人员，要有科学家精神，要专心致志地按照规律去做事情。

三是悍马精神。什么叫悍马精神？我其实是引用的赫尔曼西蒙在隐型冠军里讲的悍马精神。指的什么呢？他说德国其实不完全靠大企业，是靠1400家隐型冠军，它有两大特点：一个是技术的专业化、第二个是产品的国际化。它的产品怎样市场国际化的呢？这里要提到“二战”以后退伍的德国士兵，当时他们一句英语也不会，但是背着德国的产品跑遍了全球。

李强总理提到的“四千”精神，千山万水、千言万语、千辛万苦，这个精神实际上就是当年我们这些做销售的经理们的精神，他们叫悍马精神。我觉得企业里离不开这种精神，最近万人的抢单团开到了全世界，有的人说“这不见得有什么好的效果”，但这种精神我觉得可佳，第一位的就是市场，能不能赢得市场是重点？我觉得我们企业行动得蛮快的。

四是工匠精神。做好东西要有工匠，我们的企业比较崇拜自动化设备或者智能化设备，这个相当重要，因为智能化不光减少了人工，最重要的增加了精准度，可以提高我们产品的质量和档次。但是即使这样，管理和工匠也是很重要的，我觉得做好产品，从我这么多年的体会来说，三者都得有，就是管理、工匠和智能化，这三者结合起来，我们能够做出卓越的产品。如果说我们仅仅有智能化的装备，而我们的管理跟不上去，或者没有很好的工匠，我觉得我们也做不好。所以企业里边我们大力地培育工匠，德国的制造业很好，日本的制造业也很好，德国有“双轨”教育培养工匠。我到日本丰田考察，发现丰田清一色的是30多岁的年轻人，我说你们员工怎么这么年轻啊？他们说在我们这里的小孩儿，中学毕业就去到技校，技校毕业就来丰田上班，工作五年就买房子娶老婆，他说我们这儿就是培养工匠的。我觉得这个很重要。我最近去福州参观了曹德旺先生建立的福州科技大学，曹先生陪着我去看，我看了很感动，实际上他就是想为企业培养一些专门的人才。

6.防范经营风险，追求稳健成长。经营就有风险，我们必须要防范。经营风险里边我觉得有几个风险：

一个是周期性风险。经济有周期，行业也有周期，做企业不能光想往上走，还得考虑周期下行的时候该怎么办。一个基业常青的企业一定会经历无数次的经济上行和下行，所以北大光华院长刘俏写了一本书叫《从大到伟大》，他说伟大的企业要历经50年的考验才能叫伟大，10年企业做得风生水起但说不定第11年来了场金融危机或者经历三年疫情就倒闭了，这就不能成为伟大的企业，伟大企业要经历时间的考验。

二个是财务风险。做企业要现金为王，不能入不敷出。企业出问题，不管出什么问题，最后总是资金链断了企业就倒掉了，资金链不断企业还不会倒掉。所以做企业一定要把资金管好，要做有收入的利润，要做有现金流的收入。我觉得这些都是非常重要的。

三个是防止得大企业病。企业在成长过程中，他就会得大企业病，就会机构臃肿、人浮于事、效率低沉、效率低下、投资失控、管理混乱，这是我概括的大企业病的六个特征。可能有的企业会两三个特征，有的企业都有，大企业病就是官僚主义和形式主义在企业里的体现，所以做企业一定要严格注意不能得大企业病，这是最要严防的，这是风险。

四个就是盲目扩张。柯林斯写过一本书《基业常青》，这本书举了18个高瞻远瞩的公司实例，一大半出了问题，柯林斯研究为什么他们出了问题？他另一本书《再造卓越》中指出，出问题有五个步骤：一个步骤是这个企业狂妄自大；二个是由于狂妄就盲目扩张，什么都干，无所不能；第三是漠视危机，危机来了不在乎，觉得天塌下来高个子顶着，错过了处置危机的好时机；第四危机来了希望寻求救命稻草，希望找一个无所不能的CEO救命；最后被人遗忘，濒临死亡、无声无息。它讲的是20年前美国的大企业出问题的情况，那今天呢？我们中国一些企业衰败也经历了同样的一个过程。所以我在想作为企业管理来讲，也要特别重视这些方面的问题。我们破一座山峰可能需要10天时间，掉下去只需要10秒钟。

中国经济过去遇到了一些问题，但是我们中国的经济还是在稳定地向前发展，中国的企业也在快速成长，在这样的一个时代里面，中国的企业从过去的跟跑到并跑，到现在不少企业处在领跑行列，所以这个时候我觉得，我们也要培养中国的管理范式，迎接中国管理的一个时代。我们要防范经营风险，追求稳健成长，规模做大以后要有忧患意识，在扩张时要突出主业，要有取舍，出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，解决问题时，要对症下药，有效解决。

1.中国管理界要深入企业实际，要知行合一，要加大各种工商培训，培养企业队伍。现在我们的商学院、经管学院在大力培养企业的管理人员，我们社会上还有各种培训组织，现在企业家的学习热情也非常的高，所以我觉得我们的企业管理界同仁要认认真真地结合企业的实际、结合企业面临的问题，帮助企业一起寻找答案，做到知行合一。

2.要动员企业家总结自己的经验，让企业家上讲台，让企业家培养企业家。其实我们过去学习美国也好、日本也好，我们学习他们的企业管理的时候，都没有离开学习他们的企业家，管理我觉得有三个层面：一个层面是管理理论这个层面，第二个层面是管理界针对企业的案例进行研究，第三个层面是企业自身推出他们自己的一些管理。我有时候想，我们的企业家要多推出自己的管理经验，像海尔的张瑞敏先生，他多年来给我们的企业界推出了不少的管理经验，我觉得这个很重要。我们既要有老师教企业家，我们也要有企业家教企业家，我们希望更多的企业家能总结自己的经验，更多的企业家能够登上讲台给大家多讲一讲，尤其是有成就的一些年长的企业家，我希望我们老一辈的有经验的企业家多给大家讲讲。

前一段时间，我在家里读书，翻出来了松下幸之助和稻盛和夫的书，我读来读去恍然大悟，因为无论松下幸之助还是稻盛和夫，他们这些人引导了日本企业管理的年轻一代，他们是没有功利心的，他们觉得要多给年轻一代讲是他们的责任。所以我觉得中国的企业前赴后继，中国的企业家有责任把自己的经验，把自己的教训总结出来，贡献给社会，给年轻的一代插上前行的路标，我觉得这也是非常重要的。

3.要大力创建中国本土管理理论，中国特色管理更突出系统性、辩证性、人文性，可以和西方管理的科学性、定量化、实证性结合起来，产生自己的方法论和管理理论。

多年来我们在管理上一直在学习西方的管理理论，包括管理的实践、案例等等这些，这些是我们过去的需要，其实它也极大地促进了我们企业管理和实践能力的提高，但是随着中国企业的成长壮大，随着我们越来越接近世界舞台的中央，比如新能源等我们已经走在前沿了，而且我们的一些企业也已经成为一流的企业，这时我们有越来越多的经验应该积累、总结、归纳、提升。

上次我在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上讲到，过去《哈佛商业评论》都是刊登西方的案例让我们来学习，今后我们希望刊登越来越多的中国案例，让西方企业家也来学习，共享中国企业在管理界的成就和一些新的思想。有思想才能被尊重，固然我们的产品好、赚了钱被人尊重，但是如果我们在管理界产生很多一流的、优秀的管理思想，更会被全世界尊重。记得我国管理泰斗袁宝华先生有一段话，我觉得可以作为我们的一个指导思想，即怎么打造中国本土化的管理，就是这四句话：“以我为主，博采众长、融合提炼、自成一家”，这是袁宝华先生对企业管理工作者的寄语，也应该是打造中国本土化管理的一个指导思想。我觉得我们的企业界应该有这样的一个责任感。

注：以上内容整理自2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼直播视频，未经作者本人审阅。