张国有认为，研究“中国式企业管理”，非常有意思，但常常无疾而终，关键原因是将非常个性化的企业管理特色用“中国式”来抽象，致使研究处于两难境地。特色企业管理形成的关键，不在技术，而在于使用技术的人的群体的组织效能。“特色企业管理”须具备成功、效率、体系三个特征。研究企业特色管理，须沉下心来，力求避免“三不要”。“特色”、“中国式”是副产品，路走通了，事干成了，效率成了世界标杆，体系清楚可鉴，企业又持续发展，特色跟着就来了。

下面就是张国有教授的五点看法：

就实践看，大体上不存在“中国式企业管理”、“美国式企业管理”、“日本式企业管理”、“印度式企业管理”等国家层次上的特色企业管理。因为将所有个性化的企业管理，抽象出统一的特色，结果徒劳无功。在企业层次有鲜活的特色管理。如中国的华为、海尔，美国的GE、苹果，日本的丰田、索尼等。其中丰田的精益生产方式，就是企业层次的有特色的管理方式。如果将企业层次的特色搬移到日本国家层次，认为丰田管理是日本式企业管理，似乎讲得通，但仔细追究下去，就模糊不清了。其逻辑是，丰田是日本式管理，那还有索尼、松下、软银、三菱重工等，也应该是日本式管理。如果是，那么日本式企业管理究竟是什么。到这个地步，就讲不大清了。对中国式企业管理，也是这样。华为管理、海尔管理、国药管理、恒力管理、中集管理、中海油管理、河北钢铁管理等，分别研究，各自都有自己的特色管理。但都归为“中国式管理”，就讲不大清了。为什么？因为将非常个性化的企业管理，归类为国家层次的“中国式”抽象定位，看似符合逻辑，但始终得不出令人信服的结果。不是研究团队没本事，而是方向和定位问题，这种抽象定位，往往使研究处于两难境地，常常导致无疾而终。所以，在特色管理研究上，宜将企业层次与国家层次分开研究比较好。

学术界一直在锲而不舍地做“中国式企业管理”的研究。2005年，有三个重头单位联合，开始进行中国式企业管理的科学研究，申请经费约800万左右，投入百余名专家学者，历时6年多。曾进行了3个中国式企业管理背景研究，9个管理专题研究，20个不同行业中国成功企业案例研究，1个总报告，合计出版33本专著。做得非常认真，规模也很大。其中结论性的贡献是归纳出中国式的“9大共性”。主要包括：“中”的精神（实用理性的辩证智慧）；“变”的战略（高度权变的调适思考）；“强”的领袖（企业家的德、魅与愿）；“家”的组织（中国色彩的组织控制）；“融”的文化（个人价值与时代共鸣）；“和”的环境（政治分寸与关系和谐）；“集”的创新（标杆模仿与整合再造）；“搏”的营销（从草根到极致的竞争）；“敏”的运营（恰当高效的基础管理）。这是非常有高度的概括。问题是这种概括，把几十个优秀的样板企业原本的管理特色都抽象掉了，变成了似是而非的“中国特色”。10年过去，现在看来，已记不起有哪些深刻的有影响的理论印记。这并非研究团队不努力，而是对所有个性化的企业，去寻求共同的“中国式”，用心可以理解，但结果却可望而不可及。所以，企业管理的特色研究，还是以个性化研究为基础比较好。

特色企业管理关键在人、人的群体、人组织效能和群体能量的有效发挥。例如，汽车生产线的技术基础，全球相差不大。数字化、智能化生产线出现以后，其技术很快在全球扩散，也可以全套引进智能化的最先进的上产线。这里想说的是，使用同样先进技术的生产线，为什么有的企业的生产规模大、质量高、成本低、企业能持续增长？为什么有的企业却相反？这种情况，主要取决于生产流程中人的群体的组织效能和人的能量的发挥程度。如果某个企业将丰田生产技术体系照搬过来，却得不到丰田的效能。问题不在技术架构，而在使用技术架构的人的群体。我曾两次到位于日本爱知县丰田市的丰田汽车公司考察，看到每天都有外国管理者到这里参观，将看到的听到的管理方式带回本国，听说有成效的很少。我的体验是，丰田就是丰田，在特殊的乡土上，一个特殊的群体，创造出了精益制造的效能。技术流程、管理架构、14项措施等，都可以学习带回去，但就是得不到丰田效能。即使丰田的美国公司，比同类美国公司效率高，但仍不是丰田效能。我记得海尔曾有个说法，想成为中国的GE。我说，GE就是GE，海尔就是海尔，即使有一天，海尔超过了GE，海尔也不是GE。成果卓越，效率一流，各有特色。这是真正的特色企业。企业中人的群体的效能如何组织、如何发挥，这最能体现企业管理的特色。现在的智能化流程，甚至无人化车间，其效能也是由背后的人的组织效能来体现的。即使是机器人操作，也是人类人在发挥管理功效。所以，特色企业管理，关键不在技术，而在于使用技术的人的群体效能。

并非任何企业管理过程都能成为令人关注的特色管理。特色管理须具备三个特征：第一，有成功的结果。例如，山沟出苹果，期望的特色是全红，结果出来的是半红半青。那就继续实验，终于全红了。期望的特色变成了现实的特色。所以，不成功不能成特色。第二，结果的实现过程有效率。成本低，质量高，收获多，这就是结果实现的效率和效能。尽管是全红，但过于费工费时，成本很高，口感不好，卖不出好价钱，也不行。所以，效率不高，效率不令人向往，也不能成为特色。第三，结果和过程能成体系地呈现出来。为什么能全红、为什么效率高，要有成体系的经验，能复盘，有规律可循，便于更多的人认识，便于再生产、可持续。所以，不成体系也不能成特色。任何一个特色企业管理，都须具有这三个特征。除企业层次以外，再举一个国家层次的例子，即“农村包围城市，武装夺取政权”的中国式道路。这是最具典型意义的最具中国特色的获取政权的方式。为什么？它具备特色管理的基本特征：一是成功，不成功谁也不会关注你这个特色。二是有结果有效率，坚持22年的战略、战术、区域、全国、失败、胜利的斗争，获得了政权。三是成体系，从理论到实践都有成体系的研究和总结，便于国内外认识和理解这个过程。具备这三个特征，世界上才公认这是中国式的道路。中国特色就是中国特色，其他国家难以照搬。因为这是中国乡土上，依据中国国情的管理成效，其结果和过程，可以理解，极难复制。

企业层次、国家层次都有各自的特色，各自研究，都有必要。前面，企业层次的特色研究已经说了一些，国家层次的特色研究只说了政权获取的独特方式。当然，还有计划经济特色、市场经济特色、政府强势干预的市场经济特色等，值得研究。这里要强调的是企业层次和国家层次要分开研究，结果可各得其所；若混合起来，结果将似是而非。分开后，我们回到企业的特色研究上来。企业特色研究力求避免“三不要”：第一，不要在没有成功、没有成果的时候去追逐特色。把期望特色当成现实特色，硬要搞出一个什么特色来，装饰门面，最终徒劳无益。第二，不要在没有持续的高效率的时候，硬去挖掘特色。这种情况下，即使成功有成果，但取得成果缺乏效率，缺乏高效率，那个标榜的特色，没人信服。第三，不要在不成体系又弄不清楚道理的时候，硬去拼凑特色。有一段时间，成果和效率可能出奇地比同行企业好，以为这就是必然。在没有深入探究的情况下，便想当然地出了一套“经验”。拼凑出来的体系，终究经不起考验，经不起复盘。面对“三不要”怎么办？一是企业领导人老老实实地去经营企业，按走的通的方式行进，坚守求真求实；二是敞开学习借鉴先进企业先进国家的先进理念及方式，坚守有效有益；三是关注方向、客户、流程、供应链、有盈余，坚守稳健向前。在三条之外，这里特别强调的是，不要成天想着搞什么“特色”、“中国式”，博人眼球。“特色”、“中国式”是副产品。路走通了，事干成了，效率成了世界标杆，体系清楚可鉴，企业又持续发展。这时，特色跟着就来了。