激发组织活力的华为实践

王太文

我认为组织要有效的跑起来是两个问题，第一个问题，方向是什么？当然这是有关业务策略的问题，我们到底应该做什么？在过去几十年大多数企业是在原有战略假设下水到渠成的就走到了今天。但现在面临百年不遇之大变局，很多基本假设不复存在，很多企业家表示很迷茫，到底接下来该做什么。其实过去几十年很多企业就是借着改革开放这股风就起来了，可是今天所有原有的基本假设都不存在了，比如说跟房地产相关的整个产业链，建筑、园林、家居、家私、电器，配套这些东西一下子掉头向下，接下来我们该做什么，很多企业家常常来问我有没有什么方法可以去找到？这是第一个问题，到底要去到哪里？如果这个问题不能在企业内部充分的达成共识，其实也会影响到企业的动力。我看到很多企业在最后真正执行的时候，每个人还有自己的想法，说明大家对这个战略目标不坚定，不坚定会导致动力大打折扣。第二个问题是方向清楚了，这个动力怎么构建？我们讲说给火车头加满油，分钱分权，什么东西都分出去。分出去之后发现火车动力并不强。

要激发组织活力这两个问题要同时解决，光解决一个问题解决不了。因此我就把我对华为的观察，以及对企业观察的思考，用一个形象的描述：一辆火车从苏州跑到北京去，方向是北京，它是确定性的方向吗？也就是说，我们到底要到哪里去？我把它比喻为是方向的问题，它是一个牵引系统。接下来就要思考的是动力系统，这辆火车有了方向，有了动力，跑的过程当中还需要什么东西？控制和纠偏系统，我认为这就是企业的战略和组织系统。

组织系统怎么去解决它？我自己总结了一下，方向是什么？就是以客户为中心。非常多的企业它是一种想象的客户需求。很多企业，他们因为技术领先，因为领导者带头人的知识体系，判断出来的东西极有可能拿到市场上是没有人愿意买单的。所以以技术为中心，以领导为中心，以股东回报为中心，这些东西都不是根本的。根本应该是客户，为客户创造价值，任总说为客户创造价值，就是要有客户买单，而且买完单以后，反手一个五星好评，买完单还点赞，这才叫为客户真正创造了价值。为客户创造价值的人，如果能够得到回报，这个组织就是有动力的。因此在动力系统的构建里面来自于两个动力，第一个动力就是以奋斗者为本。我们一定要让奋斗者得到回报。另外一个问题，这个奋斗者能不能持续的有动力，这就是长期艰苦奋斗的问题。

这列火车跑得快，要让它不出轨，控制和纠偏系统是什么？我总结了三个工具。第一个工具，坚持自我批判。它其实是思想层面的东西，通过自我批判真正发现整个组织系统性的思想群体的问题。还有两个硬的工具是什么？乱中求治和治中求乱。

华为总结出来一个模型（BLM），就是战略规划到战略解码的模型。这个模型左边是在解决方向的问题，模型包括几个模块，以差距作为输入，很多企业内部为什么没有动力,是因为它没有看到差距。和很多技术背景出身的创业者去聊，会发现他们非常享受技术带来的乐趣，他们认为我们的技术非常领先，可是发现你的技术有没有人买单？他有没有对外进行过审视？比如说对客户的期望，如果达成了客户的期望，客户一定愿意秒买单。

如果认识不到差距，他是没有动力去改变自己的。这是一个原点，基于这个完成这边战略规划的四个模块，也就是想法的构建。有了想法，这些想法怎么把它付诸实践就是右边的部分了，右边四个模块，其实他在回答排兵布阵，有限资源投到哪里去的问题。我们谈战略的时候觉得它很虚很空，其实不是的，战略就是你干什么，不干什么。如果不能把战略和资源放到一块儿去讨论这件事情，战略永远是飘在空中的。力出一孔解决的是什么？是解决业务战略问题。后面利出一孔解决的是组织战略的问题，前一个是业务战略，后一个是组织战略。这两个东西一定要协同。

基于刚才的思考，我们来看华为是怎么构建这套系统的，怎么把它变成组织有效运转的一套系统的，最底层的思考，其实就是熵，这是宇宙的最高定律，所以我们对抗熵增，它的解决方案是什么？就是耗散。耗散其实就是把一个封闭系统变成一个开放系统，一定要把这些对组织无效垃圾的东西耗散出去。

基于这个东西我们来看华为的战斗力是怎么构建起来的。我们看到很多人的行为其实是外层的东西，比如说老板们都很羡慕，觉得华为的人怎么就这么好使。说去非洲就去非洲，说去南美就去南美，老婆也不要，小孩也不要，神经病，我的队伍怎么就不是这样。我的队伍，北京的公司叫他去趟廊坊都不愿意了，更不要说到海外去，我们看到的其实都是表面现象。

我举个例子，我有一个师兄，他是金融学博士，在深圳一家金融机构做中层干部好多年，一直没有提起来当行长。有一次喝酒，我就开他玩笑，我说，你这辈子还有没有机会当行长？他说：有，我要当行长现在就能当。我说：那你为什么不去当？他说：我要当行长，我就要离开深圳，离开老婆，离开小孩，我要到青海去。我心想青海怎么就不能去了？华为阿富汗都可以去，你为啥就不能去了？我以为我找到了难怪他不进步的原因，结果后来他告诉我，你知道吗？我如果说到青海去工作，我的收入只有现在的三分之一。我一听就很奇怪，为什么？他说，我们就是这样的，我要到青海去工作，只能拿青海的钱。我一听，我心想，你得犯多大的错误才能被这样惩罚啊？所以根本就不是员工的行为有问题，是你的规则制定有问题。

反过来看华为的人，我有很多兄弟在海外一干十几年（非洲），我有一个兄弟在尼日利亚，十几年不回来，我说：你怎么还不回来？我每天早上眼睛一睁，这个小孩的奶粉钱就到账了。为啥呢？因为华为有艰苦地区补助，每天75美金艰苦地区补助，他啥也不干，睡一天觉，早上起来75美金到账，我干嘛要回去了？这个取决于什么？取决于你的规则怎么制定，规则制定是取决于你的导向是什么，我们要导向什么？我们是要导向大家都挤在总部，挤在总行，还是鼓励大家到一线去，贴近客户那边去，这就是导向。

我们讲华为是以客户为中心的，当然我们的导向是要向一线倾斜，所以华为的机制设计完全是向一线倾斜的。我本人就是这样的，我当初在总部待不住，我要求去一线，老板把我派到广州。后来我去组建亚太地区部，我待在吉隆坡，待在双子塔，非常好的条件。我又待不住。我跟老板申请说：我要下去。老板说：你要去哪里？我说：我要到艰苦地区去。那你说我不是有毛病吗？为啥？因为我当时发现一个规律，我发现去一线的人，工资涨得很快，所以我要求去一线。我在吉隆坡的时候为什么待不住？我要求去艰苦地区？我发现任老板老喜欢去艰苦地区选干部，所以我们要搞清楚，大家的驱动力来自哪里？这就是一个基本假设。讲人力资源管理上来就是对人性的假设。

任正非对这个问题进行过推演，他自问自答，人为什么要奋斗？人奋斗的目的就是为了改善自己和家人的生活。这就是一个基本假设，基于这样的基本假设，华为开始构建自己的价值体系。以客户为中心。毫无疑问是我们想要追求的。可是员工为什么要以客户为中心？因为我们以奋斗者为本。这个模型本身就把个人的价值和公司的价值、客户的价值变成共同体。它不是一种对抗的，它是利益共同体。基于以人性的基本假设构建这套系统，所以我们一切分配向奋斗者倾斜。华为坚决反对所谓的以人为本，因为以人为本，某种程度上讲是某种意义上的平均主义。

人性的另外一个基本假设，我们选择了相信人性，人是天生惰怠的。当然，这样的假设会冤枉很多有自驱力的人，华为非常强调大家要长期艰苦奋斗。怎么才能让大家长期艰苦奋斗？就是惶者生存。任正非在华为实行的的危机文化，这样一种危机文化通过一种机制的设计传导到每一个组织、每一个岗位、每一个人，整个组织的压力变成了动力。所以华为非常反对构建所谓的家文化。

这三条就是华为的动力系统，方向系统，最后再加上一个纠偏系统，坚持自我批判。这四条就是华为最底层的思考，华为的价值体系就是构建在这四条上面的，动力系统就是回答价值评价和价值分配的问题。某种程度上来讲，就能解决价值创造的问题。

纠偏系统是两手抓，软的是什么？自我批判，在华为内部有非常多专题的自我批判。华为不讲自我批评，原因是我们认为自我批评比较多的是在针对人。我们要解决的是整个组织的方向问题，整个团队的思想有没有滑坡的问题，所以常常进行集体的反思。如果说自我批判不能够解决组织的顽疾，那就要上更硬的手段，更硬的手段是什么？就是变革。讲到乱中求治，当一个组织的运行是混乱的，就要通过流程梳理，通过责权力的梳理，通过授权体系，用规则的确定性去应对结果的不确定性。

今天的宏观环境有非常多的不确定性，常常有人来问，在这种情况下应该怎么办？华为的想法非常简单，我无法去控制宏观，唯一能做的就是管好我自己。所以我们不断的用规则梳理，为什么大家愿意去一线，去艰苦地区？干部选拔三个优先，第一个优先是成功团队和成功实践中选拔干部，第二个优先是优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部。第三个优先是优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。把三个优先往这一放，但凡有追求、有梦想的人，自己就会要求去艰苦地区。这个行为是规则引导出来的。当一个组织很混乱的时候，我们先明确规则，用规则的确定性去应对结果的不确定性。

当然了，很多企业就是因为这样的规则，使得整个企业没有活力。做什么事都有条条框框，做什么事都是一板一眼。在这个时候，反而需要做的事情就是乱中求治，还要治中求乱。治中求乱就是打破平衡走向新的平衡，所以通过变革管理导向继发性。通过认知差距和愿景以及竞争去驱动组织变革的意愿。通过这三个工具达成整个组织的活力。

注：以上内容整理自2023第十届东沙湖论坛直播视频和王太文演讲PPT，未经作者本人审阅。