李进:航天企业数据治理体系建设研究与实践

来源:中国管理科学学会    日期:2023-04-28    浏览量:7252次



航天企业数据治理体系建设研究与实践

李进

一、 实施背景

作为航天企业,可能大家的第一印象是载人航天箭、载人火箭、北斗卫星,这是大家熟悉的航天。但是对于航天科工集团,很多人都不太清楚航天科工集团是干什么的。我先做下介绍:中国航天发源于1956年,到了1999年几经改革,最后分成两个集团:一个集团就是航天科技集团,载人空间站、载人火箭、北斗卫星都是航天科技集团完成的,它是大国地位的象征。另外一个集团是航天科工集团,它是咱们国家的一个战略型高科技的国家级创新型企业,也是咱们国家国防科技工业跟航天事业的领军单位。


中天航天科工集团有限公司(简称航天科工)是战略性、高科技、国家级创新型中央骨干企业,履行“科技强军、航天报国”企业使命,着力打造“防务装备产业、航天产业、信息技术产业、装备制造产业、现代服务业”五大主业板块核心竞争力。是我国航天事业和国防科技工业的中坚力量,航天强国建设和国防武器装备建设的主力军,中国工业信息化发展的领军企业。2022年位列世界500强企业341位,位居全球防务百强企业前列。


航天科工集团跟航天科技集团都有一个特点,集团的组织架构是三级架构,从集团公司本部,到下面以各院为主体。因为航天产品是复杂的系统工程,不是一个单位就能够完成的,所以当年钱学森先生从美国回来以后按系统工程论创建了航天研究院为基本单位的组织架构,每个研究院下面有若干个专业的单位,其中有一个就是总体设计部,下面有若干个专业。


本人的工作单位实际上也是三级单位,以前我们负责二院航天产品的物资保障,改制后我们进行公司化运营,叫做北京中天鹏宇科技发展有限公司。我们公司成立于1959年,为中国航天科工防御技术研究院(航天二院)全资子公司,主要负责四块业务,最重要的是两块:一个是我们现在航天科工二院乃至集团公司的产业供应链的体系建设和实施,还有一块就是基础数据工作。


这几年除了做供应链体系建设以外,我们公司强抓数字经济的机遇,按照集团数字航天战略机遇,经过十余年的技术储备和发展,夯实了在集团乃至二院数据治理领域的主体地位,我们现在是航天科工集团的基础数据专业技术分中心和二院数据编码中心。数据转型、数据战略,我们是做最基础的工作,实际上这些年的数据治理很重要的就是我们要保证数据的质量。


这几年航天科工全级次500家单位“两化”融合进入到快速推进的阶段,一大批单位已经按照工信部的标准进入到“两化”融合的L3级,但是也带来很多的问题,我们在整个建设过程当中,大家更侧重的是各个业务系统分别建设,注重业务流程的梳理,包括我们的软件功能的实现和硬件资源的配置,但是对于数据这块考虑得比较少,结果就带来一个问题,就是数据质量差、数据难以共享、管理能力薄弱。也就是不知道、管不到、拿不好。纠其根源有两个方面的原因:一个是认识层面的问题,没有认知到数据的重要性或者基础性作用,每一个业务信息系统可能它自己运行没有问题,一旦跨领域、跨单位、跨业务系统发现数据没有办法进行共享,就影响了整个信息化的效益和效率。同时我们还产生了大量的工程数据,因为我们做航天制造业,大量的工程数据加上这种多级特点,形成了复杂的数据。数据量比较大,同时数据的应用环境又比较复杂,给数据交互带来很多的问题。同时由于数据标准不健全,数据质量有缺陷,业务系统之间相互孤立,导致我们现在存在很多的问题。


数据治理能够解决业务数据来源不一致、数据定义不正确、数据传输不及时以及内容错误等问题,实现内部外部数据的统一,是实现企业内部科学生产经营管理很基础性的工作,也就是我们说的实现一次工作、多方受益。也就是说如果数据产生质量好,将来可以跨系统、跨部门、跨单位进行共享。


集团公司在09年之前应用系统多为独立建设,从2009年开展协同供应链,开始进行统一编码(主数据雏形);16年ERP上线业财一体化,实现主要业务领域的横向、纵向贯通,主数据工作进一步加强;随着智慧企业等深入建设和国资监管等要求,数据整合、共享利用需求进一步增多,集团进入全面数据治理与共享阶段。回顾航天科工数据治理的历程有三个阶段:最早的阶段还没有数据治理的概念,2009年以前很多的系统也是独立的建设。2009年集团提出推进整个物资的统一采购,国资委改革也专门提出央企的采购管理对标,要进行集中统一采购。采购当时我们就是一个认知,要进行采购必须对整个集团使用的物料进行统一编码,根据国标要求我们进行了物资的统一编码,最后形成了8万余条的物资编码。当时的物资部也就是现在的中天鹏宇承担了集团物资编码的工作。物资编码工作开展以后,应该说对于促进协同供应链和统一采购起到了积极作用。


2015到2017年进入到主数据治理的探索阶段,2015年我们集团开始筹划全级次的500家单位统建ERP系统,包括建设三大智慧企业平台,二级单位要求以院为单位建设数据仓库、驾驶舱进行分析和经营辅助决策。这个时候开始推进,提出了主数据的概念,发布了主数据的规范和管理规范。为什么讲主数据呢?因为企业的数据有不同的分类,其中一个分类维度就是企业的数据包括基础数据、主数据、指标数据等等。其中主数据是这些数据里面的黄金数据,它能实现跨单位、跨部门、跨系统的共享。比如说,组织机构的名称,像航天科工很多的单位,它注册的名称有对外的名称还有内部的名称,在内部大家都很清楚,但是一跨单位、一跨系统,由于名称不统一,可能一个单位后来变成三个单位了,最后这个数据变成了一种垃圾数据,而且越来越多,那么经营管理的决策分析就越来越失真。


到了第三个阶段就是2018年,我们提出了企业大脑+数字化系统工程,当时结合我们整个航天的数字化转型,提出重建数字化的科研生产管理体系,实际上我们有一套很成熟的科研管理生产体系,当时是基于线下的,随着数字化转型和数字航天战略的实施,提出重构数字化的科研生产管理体系。这里面很重要的支撑就是主数据的工作,我们建设了统一的主数据的管理平台MDM,组织保障,从集团层级、院层级到三级单位,形成了主数据的运维团队,大概3000人次的主数据人次,发布了13类主数据,包括机构、物料、人员等,形成了700万余条的数据,实现主数据全级次贯标的应用。

二、实施内容

1.主数据治理架构

全面构建了 “三位一体”数据治理体系,实现数据资源统一管理与共享,支撑航天防务产业数字化快速转型发展。


“三位一体”数据治理体系:

(1)统一主数据技术标准体系和运维管理体系

所谓三位一体,第一是建设了统一的数据技术标准体系和运维管理体系,这里面统一了数据的标准规范及管理制度,规定了数据的,也就是要保证数据的唯一,应该规定哪些内容才能确保一条数据的唯一。


(2)统一主数据管理系统

第二建立了全集团统一的主数据管理平台,提供主数据管理所需的标准管理、数据模型管理、数据质量管理、数据安全管理等功能模块,实现主数据汇聚、统一编码和分发管理,确保各类主数据来源唯一。


(3)统一数据运营团队

建立统一的主数据管理专业团队和多层级责任人体系来确保数据治理各项工作在企业内部得以有序推进。实现主数据管理业务常态化运行。


2.构建统一的主数据技术标准体系,实现对主数据质量的有效管控。

发布代码、机构、供方、客户、项目、会计科目、物品、人员、信息系统组织机构、信息系统用户、合同、银行、XH13类集团级主数据标准规范,全面覆盖产供销人财等核心业务流程,明确主数据编码规则、分类规则、描述规则和全生命周期管理流程,确保各类基础数据的唯一性、完整性、有效性、一致性、规范性。


数据这项工作是长期的基础性的工作,为什么这么说呢?首先有存量的数据,存量的数据由于以前标准的不统一导致很多数据是垃圾数据,所以需要进行数据的清洗。随着业务的发展又会产生大量的增量数据,即便是建立了3+1的工作体系,如果按照国内外统计分析的一般性的规律,大概5到6年又会形成10%到15%的垃圾数据,还要进行数据清洗。也就是说从数据的产生,到后续持续运营,对垃圾数据的清洗都需要有稳定的团队来支撑。所以说它是一项基础性的工作且见效又非常慢。


构建统一的主数据的技术标准,实现对主数据质量的有效管控,我们规划了13类集团主数据的标准规范,确保了各类基础数据的唯一性、完整性、有效性、一致性、规范性。


3.建立高效的主数据管理体系,保障主数据全生命周期动态管理

建立全级次主数据管理责任人体系,实现主数据的统一管理。集团总部各部门按照按照职责分工归口管理各类主数据,基础数据专业技术分中心(中天鹏宇)作为运营责任单位,负责开展标准规范编制及修订、承担主数据审批赋码、标准制定、数据清理、培训指导等日常运维工作。各院、公司组建本单位主数据责任人体系,负责主数据申请和审核、主数据贯标应用等工作。我们全级次建立主数据责任人的体系,实现主数据统一管理,定期开展数据资源治理培训,全集团累计4000余人次参训,“数据强基”思想显著增强。


建立高效的主数据管理体系,保障主数据全生命周期的动态管理,包括综合管理、数据运维、数据应用、系统运维和数据标准等等,包括主数据的管理制度,管理办法、数据运维管理、人员考核、主数据的运维流程,还包括数据的新增、审批、更改、废止。在业务和管理过程当中数据会有一些变更,一些可能会废止,还有数据清洗的工作,建立主数据管理的评价体系,我们建立了专门的评价体系,定了28个方面的关键绩效指标,评价惯标应用、数据质量和运维服务,并每个月进行通报。


4.搭建集中的主数据管理平台,实现主数据的统一管理和分发

有了标准、有了管理体系、有了专业化队伍,还要有主数据的管理平台,我们的主数据量从8万条到现在超过170万条,后面还会逐步的增加。依托平台的优势实现了全级次主数据的统一管理和分发。航天科工集团是三级部署,我们两级部署、多级应用,集团有一个主数据管理系统,各二级单位要从集团MDM里面获取主数据,形成自己的一个院的系统,院需要形成一个系统是因为它会有一些业务数据的属性在里面增加,三级单位直接调用,实现了强管控。从集团到院,再到三级单位,包括科研生产、生产管理、经营管理、资金管控。为了推动这个落地,我们集团网信部根据我们的建议,提出了“四同步”原则,主数据贯标与规划与业务系统的建设,必须同步论证、同步立项、同步实施、同步验收,实际上也是用这个手段倒逼实现全集团范围内的主数据的全面应用和推广。同时也加强了监督,建立了一个巡检抽查和评价通报制度。

三、 实施效果

1.支撑基于数据驱动的智慧企业建设

支撑智慧企业数据链路打通,集团的预算、绩效、财务等等,还有管理领域的,如管理系统MPM、ERP、财务共享、合同管理、资金管理等等,都是基于主数据实现了链路全打通。


2.支撑业务采购一体化

我们把采购、财务、销售等流程进行打通,实现全级次法人单位业财一体化运行。ERP二期业采一体化之后我们见到了明显的效果。合规也是基于主数据,实际上我们实现了业务合规性的管控,央企采购里面很重要的一个就是超控方和超范围的采购,这也是目前国家审计部门重点查的一个项目。如果不在供方主数据里,采购是实施不了的,这方面之后会越来越严格。


3.支撑数字化科研生产体系建设

我们要重新构建数字化的科研生产体系,基于项目、物资、科研生产类代码等主数据的贯标应用,通过BOM建设实现需求、立项、研发、生产、制造、试验、交付、售后服务等科研生产全过程关键要素的全面记录及完整质量回溯,支撑数字化科研生产体系建设。


4.基于数据协同构建数字化采购供应链

基于数据、流程、模型驱动的供应链管理模式,建立内网(ERP系统)+外网(采购供应链协同平台)的协同贯通机制,建立全业务流程、全供应链链条、实物流+信息流+资金流“三流合一”的供应链采选一体化平台。打造军品物资采购全流程实时更新、动态管控、高效敏捷、辅助决策的数字化管控模式。


通过主数据,我们实现了需求方、采购方和供应方的在线协同,所谓需求方就是院内各个研究所和工厂,他们对物料的需求基于主数据提交到我们公司负责采购,我们是采购方,数据质量是唯一的。同时我们基于和供应商数据的映射关系,今年年底就能够实现跟主要供应商的在线协同,也就是我的订单加主数据到他那边可以自动转化为它内部的编码,可以调用它的MAS和ERP信息,包括进度信息、物流信息、结算信息,通过今年的CA认证我们实现合同的在线签章和在线结账的确认,提升我们整个的采购管理效率。


因为受三网限制,从内网到外网还需要数据摆渡的形式实现,关于内网工控无限设备接入的试点,这应该是一个突破。数字化的供应链方面,我们现在跟供方实现了在线协同,包括生产进度、下厂验收、社会物流,社会物流我们也是跟顺丰、中铁快运实现了集成。


5.支撑数字化设计,构建工程基础数据资源管理系统

以支撑产品低成本、高质量设计为目标,基于物品主数据构建工程基础数据资源管理系统。建设元器件选用目录、“三化”资源目录,实现了选用、采购物资目录数字化管理;建设选用评审管理、元器件统型优选管理、元器件智能推荐管理,实现物资选用控制功能;建设知识库并汇集价格、质量、可获得性等多维信息,为设计师提供权威、丰富、统一的设计资源信息,提高数据资源利用效率。我们的设备选用、元器件、货架产品的库、选用目录,包括知识图谱的问题,是我们下一步建设的重点。


6.创出数据治理品牌,数字产业化格局初步形成

形成了“咨询服务+方案设计+系统实施”的系统性解决方案,具备行业领先的主数据全生命周期治理服务能力。通过近十年的实践,我们初步创出了数据治理的品牌,包括开展数据业务的咨询,主数据的管理制度的建设,还有业务运维,目前一方面是服务于整个集团内部,另一方面也给我们一些央企的单位在做数据服务。

四、后续展望

从数据到数据资源,再到数据资产,我觉得这是一个漫长的过程。现在大家都谈数据治理,而从数据到数据资源再到数据资产,这是一个循序渐进的过程。我们现在做的工作,实际上更多地是从数据到数据资源,以及到数据治理的过程,还没有到数据资产的过程。我们后续的目标就是建成科学合理、成熟完善的数据治理体系;建成高质量、安全合规的数据资源池;形成常态化、高效率的数据资源管理机制;打造专业化、复合型的数据治理专业团队;打造自主可控、安全可信的数据治理工具集。


注:以上内容整理自2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼直播视频,未经作者本人审阅。