闫圣利:中国万达数字化精益管理系统性创新实践

来源:中国管理科学学会    日期:2023-04-25    浏览量:7312次



中国万达数字化精益管理系统性创新实践

闫圣利

一、实践背景

1.集团简介

中国万达集团1988年成立,1996年注册中国万达字号及域名China wanda.com。经过30多年发展,目前拥有总资产近一千亿元,员工13000多名,年销售额过千亿元,是涵盖石油炼化、橡胶轮胎、港口物流等各产业于一体的国际化企业集团。在细分行业领域,医药中联体的生产工艺打破了国外医药公司的技术垄断,聚丙醷向阳薄膜也是我们攻克的国内40余年没有解决的双向拉升难题。

2.荣誉地位

万达控股集团有限公司目前位居中国企业500强第236位,中国化工企业500强第23位,山东高端化工行业领先10强前两位。荣获全国五一劳动奖状、全国重合同守信用企业、国家重点高新技术企业、山东省省级两新组织党建工作示范点、山东省省长质量奖、“山东省20家行业领军企业家”获奖企业之一(省委、省政府记一等功)等500多项荣誉称号。


3.主要产业

石油炼化行业2300多万吨/年综合加工能力和440万吨/年的原油进口配额。宝通轮胎世界轮胎75强以及中国轮胎制造出口十强。宝港国际有4个万吨级的及4×10万吨级在建的码头,万达国贸是青岛民企服务十强前两位。


4.特色产业集群

围绕石化橡胶一体化的发展模式,深耕主业,构建了从印尼原油开采、港口码头,到石油炼化、后续精细化工、新材料、橡胶生产,再到轮胎制造的特色产业集群,成为全国产业链条长,且最完整的民营炼化企业之一,产业链的成本优势非常明显。

5.技术创新

有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站和7个国家级实验室,以及3家国家级高新技术企业;5家省级“专精特新”企业;6家省市级智能工厂。


6.合作共赢

与“三桶油”合资,打造全国混合所有制经济亮点,与山东港口集团合作4×10万吨级液体化工品码头项目,与斯伦贝谢等世界500强企业开展战略合作、强强联合。


7.万达转型发展关键节点

回顾万达转型发展的关键时间节点,从1988年初创时,以劳务输出服务逐步打造了石化橡胶一体化的产业集群。2017年起,导入精益+数字化,赋能万达在新时代下实现高质量的发展。


8.万达数字化精益变革背景关键词

“推动企业将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务的全流程”。万达成立30多年间,始终致力于管理的不断提升和创新,2017年初国务院发布《创新管理加快新旧动能转换》首个国字号文件,万达所处的炼油、轮胎等行业,作为传统动能的典型代表之一,董事局积极响应,提出了让传统产业不传统,以数字化精益变革为抓手,改造传统动能。后续国家十九大、二十大提出了世界一流企业建设要求,去年2月份中央深该委通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》,提出推动企业将精益管理应用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务全流程。国资委先后开展了世界一流企业创建的三大行动,万达紧跟国家的政策方针顺势而为。


9.数字化精益融合之必然性

在石化化工产业链日益复杂的环境下,传统的产业需要转型,传统的精益管理也需要创新。数字化精益融合创新是传统产业转型的必由之路。

二、主要过程

1.“三步走”精益战略总体规划

2017年集团董事局提出了三步走的战略,一是精益意识养成,大力开展精益培训、人才育成。二是精益体系的建立,打造全方位端到端的数字化精益管理体系WES。三是精益文化塑造,持续改善成为全员自觉行为习惯,WES向上下游推广,打造数字化精益文化生态圈。目前体系搭建完成,正在从第二步向第三步稳步迈进之中。围绕精益总体战略规划以及万达集团多业态、跨地域经营的特点,构建了支持战略落地的大数据平台和科创中心。


2.建设目标

总体目标就是以数字化精益赋能高质量发展,加快建设世界一流企业。以战略为导向,构建支撑领导决策的大数据平台和可视化中心,以经营为核心,构建支撑集团管控的共享服务中心(SSC),以业务为核心,构建支撑多业态协同的应用软件平台(SaaS),以云计算为基础,构建支撑集团全球化运营的基础设施与公共服务平台(IaaS&PaaS)。


3.山东省首家企业级精益研究院:万达精益研究院

为了有效整合资源深化创新,2021年我们成立了山东省首家企业级精益研究院,聘请中国著名管理学家、中国工业工程学科和精益管理的主要创业者和领军者为名誉院长,与高校开展深度合作,促进教育链、人才链与创新链的有效衔接,打造了支撑高质量发展的新引擎。


4.万达特色精益变革之路——精益主题年

自2017年开始,我们每年有一个特色主题年,将精益三步走的总体战略从蓝图逐步变成现实。今年是第6个年头,也是爬山过坎的关键一年,我们定为精益体系攻坚年。以精益求精、突破自我为主题。

5.自主创新特色精益体系WES

万达特色经营体系WES(WES—全员、全过程、全价值链持续改善系统和业绩增长能力平台),是通过消化吸收包括丹纳赫的业务系统DBS、霍尼韦尔的HYS、HES等世界级标杆企业的经营体系搭建,结合万达实际及行业特点,在实践中自主创新搭建而成的一套业务管理系统,承接了集团公司的使命、愿景、价值观和战略落地,搭建了全员、全过程、全价值链持续改善系统和业绩增长的平台。整个精益的核心思维理念,是用最少的资源投入创造最大的价值,实际上道理不难理解,关键是落地难,持久更难,没有一个固定模式,需要因地制宜。


6.精益体系WES架构

(1)1314核心层

整个WES体系架构以1314为核心,以1个链(精益全价值链)建设为重心,以3个载体(全员微改善、突破式改善、成果转化)为抓手,以1个专月活动(精益管理月)为强化,以4个机制(提案、育才、激励、宣贯)为支撑,并以组织保障、制度保障6个模块夯实根基。以集团一直倡导的不做最大企业、做最健康企业为引领,以WES十大原则、15211全改善推进体系、WTPM体系、精益标杆产线打造体系和数字化建设,确保WES的体系落地。1314寓意一生一世,也是暗含集团长期推进精益的决心和意志。我们说简单是管理的美学,把复杂事情简单化也是精益思维的体现。整个体系架构并不复杂,但是一万多万达人在5年多的实践中持续完善而成,可谓是五年磨一剑。

首先是E2E端到端的精益全价值链,把精益的思维、理念、方式、方法贯通到研发、采购、生产、营销、服务等全流程。我们宝通守护神系列轮胎是精益研发的典型案例,通过精准的市场调研,定位于缺气保有轮胎不能满足大范围使用以及客户需求的细分市场,成功解决了轮胎突然漏气和爆胎所产生的安全隐患,填补了国内轮胎领域的空白。


精益采购就是强调打造数字化、可视化、阳光高效的材质管理体系,贯彻降低总运营成本TCO的战略采购的理念。


①全员微改善


②不涉及资金投入或投入很少的改善行为,倡导全员从身边各类微小改善做起,聚沙成塔,激发全员精益求精的工作态度和持续改善的氛围。像“节约除盐水等处理费用”这个案例,通过优化操作流程,简单改造一个管线,投入200元,每年节约除盐水等处理费用100多万元,这样的例子在我们公司比比皆是。


③突破式改善

围绕长期以来的重点、难点以及年度重点目标进行立项攻关,打造一批重点课题,实现较大收益。像这个案例就是通过应用IE、TRIZ等综合改善手法,提升集装箱装载量10%,每年节约运费千万元,经过长期颠簸后,轮胎也能摆放整齐美观,货物吊装的时候平稳。


④成果转化

将主要改善成果制度化、标准化并加以推广,转化为论文、专利等,参与《精益管理成熟度(星级)评价标准》《工业工程技术人员职业技能标准》等标准制定。我们精益院近几年参与的行业标准包括精益管理成熟度、星级评价标准等十余个标准编制,发表论文专利60多个。工业工程是精益管理的理论基础。与清华大学、西安交大、一汽丰田、丹佛斯、天津市精益管理创新学会等编制的《工业工程技术人员职业技能标准》,国家机械工业职业技能鉴定指导中心已于去年发布,填补了工业工程专业人才培养和评价标准体系的空白。


⑤精益管理月(精益文化节)

精益月是我们每年5月份集中开展一系列形式多样、内涵丰富的精益活动,包括精益的特训营、内训大赛、标杆企业参观,全公司的线上知识竞赛、改善成果赛,目的就是以月促年,强化全员的经营意识。


⑥提案机制

为员工提供实现自我价值的平台,鼓励全员积极提报,充分激发主观能动性和创造力,消除智慧浪费,提升企业创新活力。


⑦育才机制

围绕“造物先育人”的精益人才观,开展精益课堂、大讲堂,内训师内训,外训提升;并获批了全国首个工业工程职业能力评价考试站,按照“选人、育人、实践、认证、评价”五步法,建立23345精益人才梯队,即2大序列(管理与技术)、3类技术序列(内训师、工程师、评价师)、3级内训师、4级工程师、5级管理者。


⑧激励机制

构建了月度、季度、年度多层次激励,树立标杆,全方位进行宣传,开展送奖到岗,各单位的负责人将获奖证书送至岗位,有效地鼓舞士气。


⑨宣贯机制

建立了一网一歌、2号、2书、3报、3集地讲好万达故事。每年我们月报发表的文字超过80万字。全方位、多形式、立体化以“112233”宣贯机制,讲好万达精益故事。

(2)基础层

①组织保障

成立了集团董事局主席任主任的精益委,下设万达精益研究院,作为集团精益的主推手,各下属单位成立了以主要负责人任组长的精益办,各职能部室全力支持,像财务,全程参与到改善项目实施及收益确认过程中。


②制度保障

发布《精益工作实施方案》《精益内训师管理办法》 《精益管理奖项评选办法》 《个人命名创新工作法激励办法》《精益人才评价办法》 等,确保长效推进机制。


③6S管理

在生产现场以及后勤办公室大力推行6S管理,创造安全、整洁、科学的工作环境,提升企业形象。


④文化建设

从理念篇、行为篇、形象篇编制的《万达特色精益文化手册》,通过展板等活动进行全方位的宣传,营造浓厚的精益氛围。另外,打造“红色新动能、万达永动力”的精益党建文化品牌,集“党建展馆+红旗车间+企业党校”于一体,发挥党员在精益工作的先锋模范作用,秉承产业报国、奉献社会的理念,向社会卷捐款捐物3亿多元。


⑤管理工具箱

打造了涵盖各职能的开放包容的精益工具箱,并且动态更新,统一工具使用,统一工作语言,提升工作效率。


⑥成熟度评估

建立WES成熟度评价标准,便于各分子公司进行精益管理水平的评价,各分子公司也可以对照标准找差距、补短板。


(3)理念层

理念是“不做最大企业、做最健康企业”,我们对健康企业的理解,第一要践行长期价值主义,第二是与各利益相关方和谐共赢,第三是持续正向的现金流。我们坚信应收账款和各环节的库存都是企业的万本之源,对于日常管理中应收和库存严格划红线,不能把现金变成库存呆帐,把库存变成应收呆帐,失去企业宝贵的血液。


7.万达特色精益体系WES十大原则

WES作为万达体系建设的核心指导原则,以及万达精益人的行为准则和行动指南,是我们精益文化的凝练,包括创造价值、消除浪费、精益求精、持续改善、经济核算、知行合一、三现主义、四全管理、四化融合和创新无限。三现主义,要求管理者必须到现场、看现物,从现实出发提出解决问题。正如李强总理所说“坐在办公室里碰到的都是问题,深入基层看到的全是办法,高手在民间,在一线”。

8.“15211”全员改善推进体系

包括1个制度,全员改善精益管理制度,5个指标(总的改善数、人均改善数、改善人数、改善参与率、有效收益),建立2个平台(单位级以及集团级的改善成果发表赛)和1个单位级的全员改善成果汇编,及1个集团级的精益标杆改善项目库。


9.万达特色精益设备管理体系WTPM

化工企业,设备365天运行在高危高压、易燃易爆、易中毒的环境,突发设备故障可能会造成严重的人身伤亡以及百万级甚至千万级以上的损失,所以设备的好坏直接决定了流程化工行业的效益,我们搭建的万达特色设备管理体系WPPM即万达全员生产维护,确保设备的“安稳长满优绿”运行,即安全、稳定、长周期、满负荷、优质低耗、绿色低碳、环保运行,一共有9大模块。核心的理念就是预防哲学、六零目标、全员参与小组活动。


10.精益标杆产线打造体系

建立了精益标杆产线打造体系,夯实智能制造根基。目前我们协同第三方计划打造国内首家石化橡胶行业的灯塔工厂。


11.万达数字化建设者——山东创恩信息科技股份有限公司

万达数字化建设者——山东创恩信息科技股份有限公司,源自万达流程与信息化管理部,定位为“化工行业数字化转型服务商” ,国家高新技术企业,根据万达数字化实践,出版了国内流程行业首本数字工厂建设指南,目前已服务于山能、金裕海化工、润丰化工等企业


12.自主研发工业互联网平台“创化云”

通过自主研发的工业互联网平台创化云,融合精益理念,是万达数字化架构的技术底座,也是化工行业数据标准、设备知识、业务流程和算法模型的能力载体和创新平台。


13.基于创化云的精益设备管理平台TPM

数字化建设是非常大的课题,我们这里只围绕精益设备管理TPM模块做介绍。TPM模块是以设备的数字孪生平台为支撑,以全寿命周期管理为主线,实现了整个设备的闭环管理,支撑WPS体系的有效落地。下面逐一看一下这七个模块。

(1)设备数字孪生平台。采用激光点云扫描技术进行设备三维精细化逆向建模,满足了设备的检维修管理、物理空间模拟、培训仿真等需求,采用蓝卡P40精度打造2个毫米,通过精益化加数字化的有机融合搭建的万达天红数字工厂,用工实现了人机协作效率最大化,用工人数比同规模企业减少了40%以上。对数万个设备点位进行实时监控、预警、分析,实现生产现场的超强感知,形成维护行动建议。


(2)设备履历管理。自动形成设备全方位的知识档案,每台设备资产的来龙去脉一清二楚。


(3)维修预算管理。实时编制审核、维修过程中配件和外协费用,使费用降低8.92%。


(4)维保计划管理。与维修的管理相关联,清晰监控业财关系,通过大数据分析故障原因,自动产生预测性的维修计划,同传统的故障修、预防修向状态修、预防修的模式转型升级,强调设备的健康管理,而非故障管理,在设备亚健康的时候,精准及时进行干预,使设备正常运行时间提升了18%以上。


(5)维保作业管理,通过维修过程中自动积累的海量数据,形成设备故障级和维修的知识库,实现知识的有效传承。


(6)设备优化管理。通过分析设备运行中产生的数据,为设备的运维、备品备件的管理提供优化建议,使备件资金占用率下降20%以上。


(7)决策分析与可视化管理。通过多维度分析设备数据,并且大屏实时可视化的展示,为决策提供精准支持。


14.精益远景规划

结合世界一流企业建设要求,发布《万达特色1314精益体系WES建设第二个五年规划(2023-2027年)和2035年远景目标纲要》。


我们的愿景就是将WES赋能万达持续高自量健康发展,成为世界一流企业的同时,并将WES向上下游复制推广,打造互利共盈的生态圈,助力民族自强。为此编制了WES指南共4万多字,对于相关的版权做了登记保护,目前集团内外部几十家企业解决方案成功进行了推广,应该说生命力还是比较强的,具有高复制推广性。

 三、实践成果部分

1.关键数据

全员改善提案27万余件,课题攻关400多项,有些收益超50多亿元,潜在的收益过百亿元。净资产收益率和全员劳动生产率分别提升5.4%和2.72%,万元产值能耗和库存分别下降3.23%和9.18%。


2.管理效益:全面感知

实现“工程、运行、报警、维护、监控”等信息集成融合,成为中国民营化工行业数字化精益建设样板。


3.管理效益:明智决策

面向高管的领导驾驶舱,总览全局、实时跟踪计划、采购、生产、物料、能源、安全等主题的绩效指标和趋势,确保决策准确。


4.管理效益:敏捷执行

支持产品从研发、试制、量产到服务的全流程智慧管理,并通过万达电商平台构建与供应商、经销商、消费者的生态圈,获评工信部的绿色工厂和节水型企业。


5. 绿色发展

集团董事局主席尚吉永出席第三届跨国公司领导人青岛峰会,围绕“走绿色可持续的高质量发展之路”作分享。


6. 部分奖项

一系列的成果,除了获得第八届管理科学奖,也获得工信部第三届、第四届工业互联网大赛、工业互联网生产专业赛的全国前8名,以及石化行业的管理创新一等奖,省政府的企业管理创新成果奖和生产质量奖,以及全国的设备管理与技术创新示范单位等。


7. 省委省政府授予“行业领军企业家”荣誉,记一等功

在2020全省工作动员大会上,省委省政府授予集团董事局尚主席行业领军企业家荣誉,记一等功,是山东省政府改革开放以来表彰力度最大的一次。

四、实践总结

1.实践经验:“五个结合”

(1)推进方式上,注重顶层设计与基层创新相结合。董事局运筹帷幄推动全员创新,尤其注重基层创新。(2)推进过程上注重整体渐变、局部突变相结合,试点先行逐步推进。(3)推进动力,开放借鉴与自主创新相结合,充分消化吸收世界先进经验,形成自己的特色体系,注重产学研结合,构建省内首家企业级精益研究院。(4)推进目标注重风险规避和效益提升相结合,小步慢跑,不为数字化而数字化,始终以效益效率为核心。(5)注重管理创新与技术创新相结合,实现双轮驱动,有效提升软硬势力。


2.理论经验

促进精益化的理论与数字化理论方面的有机融合。首先我认为精益化是数字化的前提和基础,通过先精益后数字化,这是符合管理技术的升级顺序,确保效益最大化。如果充斥着大量浪费流程上的数字化,会把现有的流程固化,形成更大的浪费。第二是数字化能够有效确保精益理念的落地,精益强调端到端、全价值链,通过数字化有效打通数据孤岛,提升价值创造能力。


3.64字心得感悟

对于精益推介上,我们有64字的感悟:(1)各级领导重视支持。对于任何重要变革,一把手的支持最重要,我们董事局主席主抓,确保了执行力。(2)推进团队专业示范。打铁还需自身硬,这是成功的条件。(3)推进方法因地制宜。不能一个方子吃药,需要结合行业特点、人员认知水平量身定做。(4)意识转变至关重要。全员要建立打破现状持续改善的精益思维、决心和意志,这是精益能往前深入推进的基础和前提。(5)激励宣贯及时到位。全方位的宣贯有效激发变革的动力和创新力。(6)内部结成广泛同盟。任何变革都有阻力,需要同心协力上下联动战胜阻力。(7)外部资源充分整合。针对短板问题,充分借助外力,引进外力,启动内力,形成合力,打造自己的核心竞争力。(8)特色精益体系建立。不能碎片化的推进,需要形成完整的套路与打法,这也是精益之路能够行稳致远的保障。中国万达企业将以16字方针为导向,产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。坚定不移走数字化精益之路,加快建设世界一流企业。


注:以上内容整理自2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼直播视频,未经作者本人审阅。