宋志平:管理也是硬道理

来源:中国管理科学学会    日期:2023-04-21    浏览量:3050次



管理也是硬道理

宋志平

 

一、新时代加强管理的意义

当今是高科技、新经济的时代,这个时代和过去的工业时代其实是有了很大的变化,20世纪实际上我们绝大多数是在一个工业时代度过的,在工业时代里面,管理就尤为重要。整个管理是在工业时代诞生的,到了科技和新经济时代我们的管理是不是还像以前那么重要?首先我想跟大家说,现在管理的意义,分三段话讲:


1.我国迈向制造强国的必须。从党的二十大以后,我们国家发展的战略目标是要做中国式现代化国家,要实现中国式现代化。二十大报告不光提出了高质量发展要求,还提出了要做好实体经济,讲到了要建设制造强国和质量强国。要实现这样的战略目标,管理是基础,想从制造大国成为制造强国,成为质量强国,没有管理的硬工夫是做不到的。所以管理对实现这样的战略目标起到基础性的作用。


2.专精特新和世界一流的必须。党的二十大报告里面对于企业也提出了两个具体要求:一个是要打造世界一流的企业。世界一流是指产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。中小企业要专精特新,要支持专精特新的发展,专精特新是指的专业化、精细化、特色化、新颖化,无论是做世界一流,还是做专精特新,管理都是必须的。要想把产品做到卓越,基础也是管理。


3.企业自身经营发展的必须。从我们的企业自身经营发展来看,管理也是基础。要做好一个企业,第一件事是把产品做出来;第二件事是能量产、规模性的生产;第三件事是提高合格率;第四件事是成本降下来;第五件事是把产品卖出去,服务好。这样一系列的工作中,对于每一件事情,管理都是基础,所以即使今天到了一个科技时代、一个新经济时代,管理还是我们的基本功,还是我们的看家本事。如果一个企业管不好,也谈不上世界一流,也谈不上专精特新,甚至企业也难以为计。

二、目前要强化管理的几项工作

我们的管理有几项工作要特别地加强,我现在做中国上市公司协会的会长,过去四年,我去了上百家上市公司,也去了不少的独角兽企业,也看到了一些问题,我认为现在管理上有几项工作要特别重视。

1.加强公司治理,提高公司的合规性。国务院刚刚发布《关于上市公司独立董事制度改革的意见》,这就是公司治理。大家看世界一流企业的要求:产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代,你看这里用了“治理现代”这个词。其实“公司”是个舶来品,“治理”也是舶来的,治理实际上是公司的所有者和经营者、决策者和执行者行权的规则。在治理上,我们要建立治理文化,尤其是公司的合规性。上市公司现在有5100家A股,去年我们上市公司的收入占到整个GDP的60%,也就是半壁江山。要提高上市公司质量,用上市公司带动我们企业的高质量发展。证监会最近推动了《提高上市公司质量三年行动计划》,上市公司质量的提高既要靠外部的监督,还要靠内部的制衡。内部的制衡就是董事会,董事会里的独董,所以在董事会里,上市公司的独董有三分之一,国有企业上市公司的外部董事或者独董要占到半数以上,这就是为了强化我们的公司治理。公司的独立性是什么?大股东怎么对待这个独立性,如何做到三分开、两独立,这些都是核心问题。


2.加强战略管理,做强主营主业。这些年上市公司出了问题的,除了违法乱纪以外,大部分是出在偏离主业、盲目扩张,不是聚焦在主营主业上。所以从战略角度来讲,我们常常讲专业化、有限相关多元和多元化。我是主张专业化的,但是相关多元和多元化的企业也有做得很好的,但是不管是专业化、相关多元和多元化企业,都要突出主业,把主营主业做好,不要偏离主业去盲目扩张。在管理里面我们叫管理归核化。就是做好主业做好核心业务。


3.做有效的创新,减少创新的盲目性。创新是有风险的,不创新会失败,但是盲目创新会更快的失败。所以创新里我主张有效的、有目的的、有质量的创新,不能简单听一耳朵就盲目地干起来。德鲁克说创新是有目的地寻求机遇的过程,强调目的性,才能真正地把创新做好,减少创新的风险。有的人说企业家是创新并冒险,其实是创新并承担风险,但不甘于风险,企业家应该是创新并发现机遇,同时应该防范风险。所以我觉得在这个问题上,应该减少盲目性,加强对创新的管理。


4.推行精细管理,重视方法论。管理理论非常重要,但是对企业而言,对企业的很多干部而言,他们更喜欢管理有些方法,像管理“十八法”,日本的5S、零库存、看板管理等等都属于这些方法,在企业里好复制、好学习。所以要精细管理,精则质量、细则成本,今天无论有多高的科技、多好的经济模式,如果质量上不去、成本下不来,照样会失败,所以管理精细化很重要。过去这些年我在中国建材做了35年的管理工作,做了7年大型企业的副厂长、10年厂长、18年的央企董事长,我过去这么多年也是先学习日式的管理,再总结我们自己的管理。


最后2019年总结了“三精”管理的方法,就是组织精健化、管理精细化和经营精益化。(1)第一个是组织精健化。企业的逻辑是成长的逻辑,但是成长的过程中不能得大企业病,要一边成长一边剪枝,减层级减加数减臃员,让企业能够瘦身健体、提质增效。(2)第二个是管理精细化。(3)第三个是经营精益化。这“三化”,每一化后面还有“四化”,等于“三精十二化”,每一化后面还有4个方法,叫“三精十二化四十八法”,这是企业里操作的一套方法论,中国建材一直在实践。中国建材是一个传统的充分竞争企业,它一直能够做得不错,其实和这些管理的方法论有关,它一直在坚持做。我觉得这个也是很重要的。

5.提倡四大精神,提高整体素质


一是企业家精神。做企业得有企业家带头,但是企业家精神不仅限于企业家,我们在企业里各个层面上都应该弘扬企业家精神,我觉得企业家精神如果浓缩一下的话,就是两点:一点就是创新精神,一点是担当精神。一个企业领导人,如果具备创新并担当,我觉得这就是个企业家。那国有企业有没有企业家呢?我认为有,具有创新改革意识,同时又愿意担当并承担责任,就是企业家。假定你不创新也不担当,那只能算是一个国企干部。所以我觉得这个企业家精神尤为重要。


二是科学家精神。指的是我们广大的技术人员,要有科学家精神,要专心致志地按照规律去做事情。


三是悍马精神。什么叫悍马精神?我其实是引用的赫尔曼西蒙在隐型冠军里讲的悍马精神。指的什么呢?他说德国其实不完全靠大企业,是靠1400家隐型冠军,它有两大特点:一个是技术的专业化、第二个是产品的国际化。它的产品怎样市场国际化的呢?这里要提到“二战”以后退伍的德国士兵,当时他们一句英语也不会,但是背着德国的产品跑遍了全球。


李强总理提到的“四千”精神,千山万水、千言万语、千辛万苦,这个精神实际上就是当年我们这些做销售的经理们的精神,他们叫悍马精神。我觉得企业里离不开这种精神,最近万人的抢单团开到了全世界,有的人说“这不见得有什么好的效果”,但这种精神我觉得可佳,第一位的就是市场,能不能赢得市场是重点?我觉得我们企业行动得蛮快的。


四是工匠精神。做好东西要有工匠,我们的企业比较崇拜自动化设备或者智能化设备,这个相当重要,因为智能化不光减少了人工,最重要的增加了精准度,可以提高我们产品的质量和档次。但是即使这样,管理和工匠也是很重要的,我觉得做好产品,从我这么多年的体会来说,三者都得有,就是管理、工匠和智能化,这三者结合起来,我们能够做出卓越的产品。如果说我们仅仅有智能化的装备,而我们的管理跟不上去,或者没有很好的工匠,我觉得我们也做不好。所以企业里边我们大力地培育工匠,德国的制造业很好,日本的制造业也很好,德国有“双轨”教育培养工匠。我到日本丰田考察,发现丰田清一色的是30多岁的年轻人,我说你们员工怎么这么年轻啊?他们说在我们这里的小孩儿,中学毕业就去到技校,技校毕业就来丰田上班,工作五年就买房子娶老婆,他说我们这儿就是培养工匠的。我觉得这个很重要。我最近去福州参观了曹德旺先生建立的福州科技大学,曹先生陪着我去看,我看了很感动,实际上他就是想为企业培养一些专门的人才。


6.防范经营风险,追求稳健成长。经营就有风险,我们必须要防范。经营风险里边我觉得有几个风险:


一个是周期性风险。经济有周期,行业也有周期,做企业不能光想往上走,还得考虑周期下行的时候该怎么办。一个基业常青的企业一定会经历无数次的经济上行和下行,所以北大光华院长刘俏写了一本书叫《从大到伟大》,他说伟大的企业要历经50年的考验才能叫伟大,10年企业做得风生水起但说不定第11年来了场金融危机或者经历三年疫情就倒闭了,这就不能成为伟大的企业,伟大企业要经历时间的考验。


二个是财务风险。做企业要现金为王,不能入不敷出。企业出问题,不管出什么问题,最后总是资金链断了企业就倒掉了,资金链不断企业还不会倒掉。所以做企业一定要把资金管好,要做有收入的利润,要做有现金流的收入。我觉得这些都是非常重要的。


三个是防止得大企业病。企业在成长过程中,他就会得大企业病,就会机构臃肿、人浮于事、效率低沉、效率低下、投资失控、管理混乱,这是我概括的大企业病的六个特征。可能有的企业会两三个特征,有的企业都有,大企业病就是官僚主义和形式主义在企业里的体现,所以做企业一定要严格注意不能得大企业病,这是最要严防的,这是风险。


四个就是盲目扩张。柯林斯写过一本书《基业常青》,这本书举了18个高瞻远瞩的公司实例,一大半出了问题,柯林斯研究为什么他们出了问题?他另一本书《再造卓越》中指出,出问题有五个步骤:一个步骤是这个企业狂妄自大;二个是由于狂妄就盲目扩张,什么都干,无所不能;第三是漠视危机,危机来了不在乎,觉得天塌下来高个子顶着,错过了处置危机的好时机;第四危机来了希望寻求救命稻草,希望找一个无所不能的CEO救命;最后被人遗忘,濒临死亡、无声无息。它讲的是20年前美国的大企业出问题的情况,那今天呢?我们中国一些企业衰败也经历了同样的一个过程。所以我在想作为企业管理来讲,也要特别重视这些方面的问题。我们破一座山峰可能需要10天时间,掉下去只需要10秒钟。

三、迎接中国管理的新时代

中国经济过去遇到了一些问题,但是我们中国的经济还是在稳定地向前发展,中国的企业也在快速成长,在这样的一个时代里面,中国的企业从过去的跟跑到并跑,到现在不少企业处在领跑行列,所以这个时候我觉得,我们也要培养中国的管理范式,迎接中国管理的一个时代。我们要防范经营风险,追求稳健成长,规模做大以后要有忧患意识,在扩张时要突出主业,要有取舍,出现危机时,不能掉以轻心,要全力应对,解决问题时,要对症下药,有效解决。


1.中国管理界要深入企业实际,要知行合一,要加大各种工商培训,培养企业队伍。现在我们的商学院、经管学院在大力培养企业的管理人员,我们社会上还有各种培训组织,现在企业家的学习热情也非常的高,所以我觉得我们的企业管理界同仁要认认真真地结合企业的实际、结合企业面临的问题,帮助企业一起寻找答案,做到知行合一。


2.要动员企业家总结自己的经验,让企业家上讲台,让企业家培养企业家。其实我们过去学习美国也好、日本也好,我们学习他们的企业管理的时候,都没有离开学习他们的企业家,管理我觉得有三个层面:一个层面是管理理论这个层面,第二个层面是管理界针对企业的案例进行研究,第三个层面是企业自身推出他们自己的一些管理。我有时候想,我们的企业家要多推出自己的管理经验,像海尔的张瑞敏先生,他多年来给我们的企业界推出了不少的管理经验,我觉得这个很重要。我们既要有老师教企业家,我们也要有企业家教企业家,我们希望更多的企业家能总结自己的经验,更多的企业家能够登上讲台给大家多讲一讲,尤其是有成就的一些年长的企业家,我希望我们老一辈的有经验的企业家多给大家讲讲。


前一段时间,我在家里读书,翻出来了松下幸之助和稻盛和夫的书,我读来读去恍然大悟,因为无论松下幸之助还是稻盛和夫,他们这些人引导了日本企业管理的年轻一代,他们是没有功利心的,他们觉得要多给年轻一代讲是他们的责任。所以我觉得中国的企业前赴后继,中国的企业家有责任把自己的经验,把自己的教训总结出来,贡献给社会,给年轻的一代插上前行的路标,我觉得这也是非常重要的。


3.要大力创建中国本土管理理论,中国特色管理更突出系统性、辩证性、人文性,可以和西方管理的科学性、定量化、实证性结合起来,产生自己的方法论和管理理论。


多年来我们在管理上一直在学习西方的管理理论,包括管理的实践、案例等等这些,这些是我们过去的需要,其实它也极大地促进了我们企业管理和实践能力的提高,但是随着中国企业的成长壮大,随着我们越来越接近世界舞台的中央,比如新能源等我们已经走在前沿了,而且我们的一些企业也已经成为一流的企业,这时我们有越来越多的经验应该积累、总结、归纳、提升。


上次我在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上讲到,过去《哈佛商业评论》都是刊登西方的案例让我们来学习,今后我们希望刊登越来越多的中国案例,让西方企业家也来学习,共享中国企业在管理界的成就和一些新的思想。有思想才能被尊重,固然我们的产品好、赚了钱被人尊重,但是如果我们在管理界产生很多一流的、优秀的管理思想,更会被全世界尊重。记得我国管理泰斗袁宝华先生有一段话,我觉得可以作为我们的一个指导思想,即怎么打造中国本土化的管理,就是这四句话:“以我为主,博采众长、融合提炼、自成一家”,这是袁宝华先生对企业管理工作者的寄语,也应该是打造中国本土化管理的一个指导思想。我觉得我们的企业界应该有这样的一个责任感。

 

注:以上内容整理自2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼直播视频,未经作者本人审阅。