周云杰:中国管理,未来可期

来源:中国管理科学学会    日期:2023-04-20    浏览量:3226次


中国管理,未来可期

周云杰


一、时代背景

中国经济稳步增长,市场竞争加剧,管理需求不断提高。


从《财富》500强来看,中国的企业数量超过了美国,但从每个企业平均的盈利能力来看,中国企业总体平均是41亿美金,美国企业平均为100亿美金,整个中国经济在高速发展,竞争在不断地加剧,管理需求提升,深化改革,推进创新,提升管理水平对于中国企业来讲是至关重要的。

二、以人为本的管理理念变革

1.以人为本突出人的价值最大化


海尔把人的价值最大化贯穿到海尔发展的全过程。海尔发展经历了六个阶段:在名牌战略阶段,坚持高质量的产品是高质量的人干出来的;在多元化战略阶段,强调盘活资产先盘活人;在国际化战略阶段,提出了出口创牌是倒逼人才的国际化;在全球化品牌战略阶段,我们提出世界是我的人力资源部;到网络化战略阶段,提出了从出产品的企业转变成一个出创客的平台;到生态品牌战略阶段,我们提出创客生增值,增值生创客的理念。


2.将中国的传统文化与西方管理理念融会贯通,形成中国特色的管理体系


我们学习全面质量管理、六西格玛管理之后形成了我们的OEC管理法,通过市场链流程再造,最终形成我们海尔的人单合一模式。海尔的人单合一模式不仅仅用于海尔的管理模式,也在海外进行了很好的复制,体现了人的价值最大化。

3.着力培育企业文化,激发员工的积极性和创造力


(1)创客制:海尔是个集体企业,是公有制的一部分,我们的目的是让每个人都具有企业家精神。我们从出产品的企业转化成第三方平台,从自主经营体、去科层制、小微到链群,这个成果非常好,我们企业孵化了7个上市公司、7个独角兽,102个瞪羚企业,120个“专精特新小巨人”,4700多个平台上的中小企业,让人人更具有活力。


(2)永远的创业创新精神。海尔创业接近40年,第一个十年“要冰箱不要命”的精神创出中国家电第一品牌;第二个十年我们“与时代同行,为祖国奉献世界级中国品牌”;第三个十年,首创人单合一模式,创出全球用户喜爱的本土品牌;第四个十年我们计划链群合约诠释量子组织,首创物联网时代的生态品牌。我们用不断创业的精神激励企业不断地发展。

三、信息技术与管理的融合

1.新型数字技术与管理工具融合,提升组织效能


大数据赋能经营管理,构建了开放共享的企业数字化体系,实现全面数据化的经营决策,从管理绩效来看,整个企业裂变168个业务链群组织,人均收入提高3%,人均利润提高7%。5G赋能生产管理,我们通过5G技术赋能海尔100多个工厂,平均每个工厂每年利润提高1200多万元,这就是数字技术赋能以后提高了组织效能。


2.移动互联网与管理决策相融合,实现“三个零”


客户的零距离,企业零延误与审批零签字。服务智能派单体系,从过去串联到现在在线,服务时效、服务效率、服务时长、服务响应速度、用户抱怨同比都得到极大的改善。以客户门店建店为例,过去是层层报批,现在是全域数字化触点、大数据以及算法分析,员工在平台上调度各个节点,从摸排的速度、选择客户的效率、选址开业的效率都大大提升。


3.AI技术助力管理场景,支持无穷交互和迭代


两个方面,AI技术体现在智家大脑,海尔是家电出身,AI和智家大脑融合。海尔还做产业互联网,我们建立了BaaS工业大脑。


(1)智家大脑:让居住空间不断地进化,家庭智慧场景体验迭代。我们通过场、云、管、边、端,上面三大系统五大空间,中间八大小脑中枢,下边有大脑开放平台,AI云、大数据云、IOT云、全屋感知的神经原。

(2)BaaS工业大脑:推动普惠AI落地,助力制造企业数字化转型。我们强调的是business在工业大脑里起到主导作用,200多个行业算法库、超大规模数据训练系统,包括经营智能化、生产经营化,形成工业大脑平台,工业大脑看见、洞见、预见,让制造更加聪明,解决六大应用场景的问题。

四、可持续发展观念下的管理担当

1.促进资源再生利用,减少浪费,实现循环经济


我们建了互联工厂,年拆解规模200万台,再生材料300万吨,年碳减排能力约7万吨。我们建立了首个家电循环生态体系,包括回收、拆解、再生、研发、制造、销售循环系统,建立再循环的数字化平台,这个平台也是全国唯一一个再循环的数字化平台。


2.推行绿色生产,环保消费,践行企业社会责任


首先我们建立了产品全周期的绿色管理,提出一个“六责任”战略,绿色设计、绿色生产、绿色经验、绿色回收、绿色处置、绿色采购,整个全流程绿色管理体系。利用链主企业的优势,以数字化推动绿色生活的转型,从需求侧、供给侧、使用可再生循环的纸浆实现绿色生产,借用光伏能源实现绿色物流,数字化采购平台实现碳轨迹可追踪。

3.建立长效机制,关注员工福利和健康,缔造和谐的劳动关系


(1)长效机制:吸引人才的机制、激励人才的机制。从两个方面来看,一个方面是在有凤凰的地方驻巢,把世界变成我们的人力资源部。我们在全球建立了十大创新中心、71个研究院、35个工业园、138个制造中心。第二是筑巢引凤,我们建立了智慧住居赛道和产业互联网赛道,以这两个赛道为引领,吸引优秀人才进行创业,实现了事业吸引人才,人才成就事业、事业激励人才的正循环。

(2)全员创客制:实现人的价值最大化。我们提出三个原则:一个是资产的所有者给资产的经营者让利,大股东给小股东让利,现在的经营者给未来的经营者让利。它有三个特点:一是人人是创客,赛马不像马,我们追求的不是结果的平衡,而是机会的公平;二是参与约束、激励相融,参与约束就是员工要对口自己的事业,风险工单、收益共享,激励相容就是采用用户付薪,用户创造价值的过程中也分享价值;三是鼓励创新、包容试错,保证为科技人才提供创新的土壤。


(3)构建和谐关系,创员工最佳体验。从开放用人,到薪酬激励、释放活力、激发潜能,激励员工创业。健康关爱有6大员工关爱体系。人才发展“我的价值我创造,我的发展我做主”,有多大的能力企业就为你搭建多大的舞台。员工沟通包括政策的制定、员工的沟通机制都是畅通的。然后建立全员参与的卓越的生态企业文化,这个有利于员工有最佳的体验,缔造更和谐的劳动关系。

五、全球化视野下的中国管理

1、企业的国际化:提高参与国际竞争的能力


首先是中国白电在国际市场上的现实问题,中国家电产量占全球家电产量的56%,但是中国家电在海外市场品牌份额只有8.9%,在这8.9%里面,71%是海尔贡献的,在海外,见到10台中国家电的品牌,7台是海尔的。无内不稳,无外不强。所以1999年我们在美国建立了海尔的工业园,有了海尔的工业园,才有了后来我们得以并购GEA的家电。出口创品不易,按照经济学的规律,在某国之外创立一个品牌是8到9年的时间,我们在美国差不多接近10年才开始盈利,从1999年批量出口,达到应收平衡点是2020年,有的国家开始盈利了,有的国家又开始继续投入,所以20多年的时间才实现了盈利。盈利以后的四五年的时间我们在海外的利润率达到5%以上,以后还在增长品牌的红利。


2、国际化的企业:推动本土企业走向世界


“三位一体”本土化布局,成为当地用户喜爱的本土化品牌。我们海外35个工业园、138个制造中心、108个营销中心,覆盖10亿用户家庭,全球销售网络遍布200多个国家和地区。不管在东京、巴黎、纽约都可以看到我们品牌的身影,目的是通过“三位一体”本土化布局,以本土化推进国际化,成为当地用户喜爱的本土品牌。


3、全球化的企业:提升跨国文化管理的能力


在跨国经营里有七七定律,70%的并购没有实现预期的商业价值,在没有实现商业价值的企业里又有70%的会失败于并购后的文化整合。所以我们并购的企业,不管是日本的三洋、新西兰的斐雪派克,还是美国的GEA,我们都是用沙拉式的文化,也就是蔬菜不同,但是沙拉酱是统一的,就是人单合一,我们的人单合一把他们统筹到一块去。我们2016年并购了GEA,和2015年相比,并购以后到2021年,收入翻了一番,利润增长了3倍,所以人单合一模式在美国实现了有效落地,也得到了有效的认可。现在很多国家在全球组织了8个人单合一研究院学习人单合一模式,美国GEA 的CEO说,人单合一不是一个说明书,而是一种管理哲学。

六、结束语

从海尔实践来思考中国管理的大未来,有几个方向:1、管理理念的变化,追求人价值的最大化,追求人的潜能。2、管理方式的变化,数智化管理成为趋势。3、管理担当,可持续管理是很重要的方向。4、从管理愿景来看,我们希望打造全球普适性的管理模式。


注:以上内容整理自2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼直播视频,未经作者本人审阅。