张国有:两层次特色及特色管理

来源:中国管理科学学会    日期:2023-01-17    浏览量:5354次


张国有教授2022年12月在《管理》集刊上发表文章“特色及特色管理:企业层次、国家层次和两层次混合”,集中探讨了特色及特色管理尤其是国家式企业管理的相关问题。此次转发,作者在刊文的基础上做了补充和调整,并简化了题目。


张国有认为,企业层次的特色及特色管理和国家层次的特色及特色管理,由于目的、架构、规则的不同,两层次的机制差别很大。两层次混搭的“国家式企业管理”,多年来在国内研究领域引人注目,例如“中国式企业管理”,还涉及“美国式企业管理”“日本式企业管理”等。对此,不少人做了许多探索,但从结果看,总是不尽人意,但又割舍不下。这里面有些原因值得重新审视。

文章先考察企业层次的特色管理(日本丰田公司)和国家层次的特色管理(日本国),在同一环境中分析两层次截然不同的规则和运行机制;再考察两层次嫁接(中国式企业管理)及嫁接后的结果,从中分析一些值得关注的问题;最后探讨特色及特色管理的三个基本特性,说明其判断准则、验证的依据,以及特色、特色管理究竟是什么。

企业层次的特色管理具体而明确,例如日本丰田公司的特色管理,其将“与众不同”的基本理念、基本方式变成员工可执行的规范、标准、细则,在成体系规则的基础上,形成员工自觉的一体化行动体系,形成效益最大化的整体效能

 

以日本丰田汽车公司为例,来说明企业层次的特色及特色管理究竟是个什么样子。为什么选择丰田汽车公司作例,因为丰田汽车公司确实是至今为止世界范围内具有特色和特色管理的典范之一。日本丰田公司是一家有特色并有特别出色管理的企业。尽管被世界熟知,这里还想根据相关的资料,再梳理一下丰田的企业特色及特色管理。


这里所说的相关资料,主要是两个人的两本著作。一本是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生1978年所著的《丰田生产方式》一书;另一本是美国密歇根大学工业与运营专业的杰弗瑞·莱克(Jeffrey Liker)教授2004年所著的《丰田模式---精益制造的14项管理原则》一书。


大野耐一先生是丰田生产方式的策划者和创造者,他在1943年从丰田纺织转到丰田汽车,从制定生产现场的标准作业表开始,直到丰田生产方式的形成,经历35年时间。《丰田生产方式》就是他的代表性著作。


杰弗瑞·莱克(Jeffrey Liker)教授从外国人的角度从事丰田模式研究20余年,曾深入丰田公司调查研究,和40多位各层次的领导人、管理者、现场工人等访谈,多次获得丰田模式研究方面的奖项。《丰田模式---精益制造的14项管理原则》就是他的代表性著作。还有许多人的著作可作参考。但这两个人的两本著作,分别从当事人、外国人的立场进行研究,具有更多的参考价值。


丰田公司是个具有社会责任的营利性企业机构,这个特性与国家层次的国民性、公共性、公利性有根本不同。丰田公司的主营业务是汽车及与汽车业务相关的研发、制造、销售、服务和更新。历来对丰田公司的成效及其特色管理的研究,大多集中在制造流程上,还会涉及生态汽车的研发和多元发展。丰田公司的制造流程是流水线模式,管理的对象是汽车制造流水线的效率效果,管理的目的是客户需求的满足、企业成本的降低、企业收益的最大化,以及社会福祉的促进。


丰田管理的技术基础与石油生产、服装制造、食品加工、银行经营等完全不同,其管理流程和方式与其他行业差别很大。所以,对于特色及特色管理,在技术基础大致相同或相近、业务边界明确的情况下进行考察比较合适。国内通常会研究一些大型集团公司的特色管理,这类多业务类别的集团公司,其特色并不在于生产线,而在于多业务管控。丰田也是个集团公司,若要和丰田比较,最好也细分到产品及流水线进行分析。


汽车制造流水线方面,就目前的配置水平,丰田公司和世界上其他汽车制造企业的差别并不大。即使是目前出现了更高级别的数字技术基础上的智能流水线,但技术扩散和引进的速度很快,技术差距会迅速拉平。在汽车制造流水线技术基础上,丰田公司“与众相同”。在相同的技术基础上,对于流水线的更新改造及其使用方式,丰田公司却有自己的方式,这是丰田公司“与众不同”的地方。日本的本田、日产,德国的大众、奔驰,美国的通用、福特,中国的一汽、比亚迪等汽车制造企业,在地域、用人、激励、研发、供应链等领域也各有自己的特殊方式。即使在同一领域,各企业也都有“与众不同”的地方。


在丰田的“与众不同”之中,“特别出色”的管理长期引人注目的是“丰田生产方式”(Toyota Production System,TPS)。其“特别出色”的管理是在大规模定制的柔性生产方式下,千方百计杜绝浪费,通过生产经营一体化,追求产品制造的合理性和品质至上的成本节约。丰田生产方式的目标在于彻底杜绝企业内部的各种浪费,以提高生产效率。初衷是找出一条与“大批量少品种”不同的适合于日本经济环境的独特的发展道路(大野耐一,2006)。


丰田管理创造了许多“与众不同”的地方。例如,在“小批量多品种”混合生产要求之下,实行“准时生产”(Just In Time,JIT)。在必要时间生产必要数量的必要产品,不必要的因素都要进行改造或革除;按照“必要”的理念,力求使废品量最低、库存量最低、准备时间最短、零部件搬运量最低、设备损伤程度最小,甚至要求零废品、零库存、零准备时间等,通过消灭生产中的一切浪费和“不必要”来实现成本最低化;将生产过程中前道工序向后道工序送货,改为根据后道工序的需求向前道工序取货,创造了由需求牵动的“看板管理”;通过准时化生产、全面质量管理、团队工作和员工素质、并行工程等一系列方式来杜绝浪费,实现企业利润最大化;通过产品设计尽量与市场需求相一致、采用成组技术与流程式生产、与供应商建立协调一致联系等,来完善生产体系等(大野耐一,2006)。


美国学者杰弗瑞·莱克教授也归纳出了丰田精益制造的14项原则来阐述丰田生产方式的具体特征。14项原则主要包括:第一,管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜;第二,建立连续的作业流程以使问题浮现;第三,使用拉动式生产方式以避免生产过剩;第四,使工作及生产均衡化;第五,建立立即暂停机制以解决问题,重视质量控制;第六,将工作标准化作为持续改善与授权员工的基础;第七,通过可视化管理使问题无所隐藏;第八,使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程;第九,培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工;第十,培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队;第十一,重视合作伙伴与供货商,激励并助其改善;第十二,亲临现场,彻底了解现地现物;第十三,制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见,实施决策时要迅速;第十四,通过不断省思与持续改善,以期成为一个学习型组织。(杰弗瑞·莱克,2004)。上述的“与众不同”,许多已经众所周知。 


丰田管理最具挑战性的是什么?是将那些“与众不同”的原则、方式变成员工可执行的细则。例如,将保持稳定的质量、使生产能及时反映市场的变化、最大限度地降低成本、利润最大化的基本理念转变成基本方式;将准时生产、需求拉动、去除“不必要”、团队互动等基本方式转变成具体的规则细则,例如,对每项业务活动和每个细节的内容、时间、顺序,都有明确的具体的规定,都规定标准的作业规范。能否实现两次转变,是企业管理上的巨大挑战。


规则中的标准作业,通常包括三个要素:一是单位时间,这是作业人员生产一个工件或一辆汽车所需要的时间;二是作业顺序,这是按时间先后排列出工件的加工顺序;三是标准存量,这是依照加工顺序测算零部件在各个部位上的标准存量,通过标准存量使零部件及时送达各部位。只有将基本方式转变成具体的细则和标准,管理才可落到实处,才可以依据标准进行评价。细则标准应当由生产现场的人来制定,决不能由上级部门规定(大野耐一,2006)。大野耐一深知离第一线比较远的部门官僚制定出来的细则标准将给生产线带来何种影响。所以,丰田生产方式中的所有细则都是经由现场作业人员相互讨论、切磋学习,自下而上形成的,这区别于自上而下的泰勒式规则形成方式。


面对作业流程制定什么规则、如何制定这些规则、如何实施、如何监督等,管理者不去硬性规定,而是提出问题,让大家去寻找解决的方法。例如,这项工作该如何做比较好、怎样知道你在做正确的事、怎样知道产出没有问题、有了问题该如何解决等。这些问题促使每一位员工深入思考其所面对的工作,使制定出来的规则切合实际,并能被员工接受,顺利地执行和进一步完善。


丰田管理“特别出色”的地方在哪里?在于将理念、细则变成员工自觉执行的一体化行动。全流程按照出色的规则实现出色的行为,一体化地保证质量的稳定、成本的降低、用户的认可,能做到这个程度,需要在一致规则和一致行动上付出极大的努力。丰田标准作业的关键是在各种条件下高效率生产,更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来(大野耐一,2006)。使丰田具有杰出表现的原因并不是任何个别要素,而是所有要素结合起来形成的体系;这个体系必须每天以一致的方式实行,而不是一阵风(杰弗瑞·莱克,2004)。丰田公司管理的卓越之处就是将自己整合成一个理念、规则、行动一致化的效能平台。人员可以流进流出,但多年积累而成高效能平台却更加有序有效有益。


在规则基础上,形成公司高效能的一体化流程。例如,公司精确地计量流水线上每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区,每个操作者必须在流水线规定的作业区完成自己工序的任务,如果操作者不能这样做,当流水作业通过作业区而其未能按时完成工序任务,检测人员或检测设备就能很快发现,并及时加以纠正。如果现场工作人员发现某些规则不合理,影响了质量或增加了成本,可以向管理者报告,管理者必须按照规则及时处理。如果管理者不按规则及时处理,也会被发现、被纠正。这样一套机制,使丰田的生产活动按规则统统融入一体化流程之中。


服务流程也要按照规则进行设计和运行。例如,作业现场向供应部门提出要货请求,以往需要通过某个管理人员来执行,这就会造成时间延误和责任模糊。丰田公司认为这种服务机制不合理,改为现场请求,直接向供应部门申请,服务部门必须在规定的时间内给予响应。如果安装前座椅需要55秒,那么对操作人员问题的回复和解决必须在55秒内完成。如果55秒内没能解决问题,则说明现场和供应部门之间的连接存在不完善的地方。例如,发出的信号模糊不清,指定的助手忙不过来,或者缺乏解决问题的能力,等等。通过对出现问题的认知和解决,促使服务流程不断规范化和效能化。


到此我们就会发现,丰田“特别出色”的是“丰田规则基础上员工自觉的一体化行动机制”。丰田公司将丰田理念、丰田规则融入所有员工的行为中,规则和行为融为一体,规则就是行为,行为就是规则,一体化地发挥人的群体组织效能。为了延续这种一体化组织效能,丰田公司坚持从企业内部培养选拔领导者,把能够理解业务工作、信奉公司理念、能教导帮助其他员工的人培养成管理者和领导人(杰弗瑞·莱克,2004)。通过建设卓越的管理者团队和卓越的员工队伍,将规范的一体化行动体系一代代地传续下去。


丰田的规则可以模仿学习,但能做到长期一体化行动,就非常困难。丰田公司在美国肯塔基州建成的丰田乔治城汽车生产厂效率比其他美国企业高,但仍达不到丰田本部的效率。这是因为美国企业的员工大都是美国人,美国人有自己的理念和固有的习性。有的员工守不住日本人那样严格的规矩,也做不到日本人那样的一体化行动;有的高层管理人员喜好大办公室,并不经常到现场去发现问题、解决问题。这和丰田公司领导人的“现场主义”(大野耐一,2006)不同。丰田领导人“亲自到现场看,以了解实际情况”,他们知道,书面报告和表格上不会显现自己在现场看到的有些东西(杰弗瑞·莱克,2004)。丰田员工和领导人的习性有利于规则性的一致化行动。所以,在规则基础上,丰田员工自觉的一体化行动机制才是丰田管理的“特别出色”之处。


企业的特色管理,不仅看企业的技术架构、基本理念、规则体系,更要看使用技术架构的群体,看这个群体能否将基本理念、规则体系转化为一体化的行动体系,并一代代地传续下去。员工的持续的一体化行动体系才是企业效能和特色管理的关键。大野耐一先生常用“8个人划船”的例子来说明团队合作一体化的作用。他说,4个人在左,4个人在右,只有共同使劲并均衡用力,船才可笔直地向前;如果有人使劲大,有人使劲小,不一致,船就会东斜西歪,就不会有总体的高效能(大野耐一,2006)。

 

国家层次的特色管理也具体而明确,例如日本国家层次的管理由官僚集合体和政治家集合体协调进行,“天皇名义下的议会内阁制”创造了东方国家施行西方规则的特色模式。与企业营利机制不同,国家建构的是趋于公利的效能机制。

 

和丰田公司所在国相对应,我们以日本国国家管理为例,来说明国家层次的特色及特色管理究竟是个什么样子。为什么选择日本作例,主要是因为使企业层次与国家层次的特色管理在同一社会环境中得以考察,同时日本也确实是个国家层次具有特色和特色管理的国家,值得做比较。


我曾多次到日本中央政府、东京都,以及府县机构的部门访问,向不同层次的领导人、管理者请教问题。曾在日本三重县与一个市的市长讨论地方自治、海洋养殖及渔民生活问题,并就现实问题进行考察,日本基层机构官员对民生问题的关注和地方自主管理给我留下深刻印象。


就日本国家层次来看,日本既有东方儒学的传统,又受西方现代的影响;既有世界大战中侵略他国的经历,又有长期自我和平建设的过程;日本自然资源贫少,却成为科技发达的国家,并一度成为经济总量世界第二的经济体。这样特别现象的背后有其特别的管理架构和管理机制。


日本当下的国家管理,主要由两个集合体协同进行。一个是官僚集合体,一个是政治家集合体。官僚集合体主要由行政领域的“官”和“僚”组成,即由在公务岗位上任职的国家公务员及地方公务员组成;政治家集合体主要由从事政治活动的人士组成,即由国会议员及地方议会议员组成。国家层次的政治家集合体的规则机制与欧美国家相似,即国会是国家的最高权力机关,并由立法、司法、行政三个相对独立的权力机构进行相互制约。处于现代社会的日本,却保留了君主天皇的名号。1947年5月3日开始施行的《日本国宪法》,其第一章便是“天皇”。当下的德仁天皇2019年5月1日即位,年号“令和”,已至天皇制的第126代。保留天皇名号与日本国民传统及社会稳定相关,但与世界大多数的国家体制不同。


天皇没有国政权能。作为日本国的象征,天皇只能采取宪法所规定的国事行为。例如,可以根据国会的提名任命内阁总理大臣、任命最高法院院长等;可以批准、公布宪法修订案、法律、政令及条约;召集国会,公告举行国会议员的选举;授予荣誉称号,接见外国大使及公使;出席礼仪性外交事务活动和国家仪典等。至2022年,《日本国宪法》(1947)颁布后的以天皇为国家象征的议会内阁制已存续75年。


日本的官僚集合体成员由国家公务员考试系统进行选拔、录取,进入行政领域。官僚集合体成员根据宪法、法律服务于国家、服务于国民。不论天皇、首相是谁,官僚们都要按照宪法、法律、法规,依法办事。虽然首相频繁更替,政治班底不断更迭,但国家不乱,其基础在于法则的稳定和官僚体系的稳定。企业家服从法则和官僚体系的管理,但会从政治家的演说中揣摩政策及规则的动向。


日本国家层次的政治家集合体由国会议员组成。国会议员包括众议院议员和参议院议员。当下日本众议院议员有465人,参议院议员有248人(日本国驻华大使馆官网)。与国家公务员不同,国会议员是选出来的,不是经过考试录取的。因此,公务员不能直接成为国会议员。如果想成为政治家,就要辞去公务员去竞选国会议员。国会议员群体主要做的事情:一是代表选民提出各种议案诉求;二是参与法律的制定修订;三是审议国家预算;四是组建政府;五是监管政府的行为。企业家的诉求可以通过议员在国会中得到表达,影响国家的企业政策及法则。


日本的国家行政机构中,官僚的职务层次一般按课长--局长--审议官--事务次官等这样的梯阶升迁。课长一般相当于中国的处长,事务次官相当于中国的常务副部长,主持国家某个部门的日常工作。按日本职级,国家公务员的最高官阶就是事务次官,再往上就是政治家的领域,因为只有国会议员才有资格当大臣(相当于中国的部长)或委员会主任。但事务次官是卓越的专业性官僚,对国家某一领域的管理具有丰富的经验和超强的应对能力。所以,稳定的高级官僚队伍就成了国家稳定管理的栋梁体系。企业管理者的职级权能与国家官僚的职级权能完全不同,前者是趋于赢利的效能体系,后者是趋于公利的效能体系。


国会议员中的大多数人分属于不同政党,也有无党派人士。各个政党通过民意大选,以当选议员的数量确立其在国会内的地位及势力。议员数量比较多并能组建政府的政党为执政党。由此,国会内各政党被划分为执政党和在野党两大势力。如果执政党在两院未获得过半数的议席,就需要和其他政党一起组建联合政权,在执政过程中需要两党或多党协商行事。政党是日本政治活动的基本单位,通过各政党之间的政策竞争来争取民意,通过政党政治及轮替来引发政策变化。


日本目前主要政党有自由民主党、公明党、立宪民主党、国民民主党、日本共产党、日本维新会等。日本允许共产党的存在。日本共产党1922年成立,其党章规定党的性质为工人阶级政党和全体日本国民的政党,主张建设社会主义社会乃至共产主义社会、废除日美安全保障条约、将日本建成独立民主和平的自由国家等。有人说国会就是个政治江湖,所有拥有国会议员的政党,都在力图使本党的主张变成政策、政策变成方案、方案得以通过,变成法律法规条例等,扩大本党在国民中的影响。在国会中政党之间常有不同政见的争论、争吵、斗争等,这种状态,使得所议论或通过的方案,能顾及多党派的利益和民意群体的诉求。


日本的国会内阁制,首相从国会议员中选拔人员,组阁政府。国家行政权属于内阁。内阁大臣一般从执政党的国会议员中选拔产生,以便保证政见相近,保证行政效率。在野党议员不能成为内阁大臣,但可以表达不同的意见与诉求,可以监督政府,对政府递交国会的议案进行质疑。企业与国会、内阁不同。企业是个追求成本效益平衡的业务机构,不允许有影响效率的政党竞争的存在。


政治家并不都是行业专家。当一名国会议员被任命为内阁大臣后,有可能遇到外行领导内行的问题。出现这种情况,是因为日本宪法规定:“内阁总理大臣及其他国务大臣必须是文职人员。”(1947年《日本国宪法》)。这一规定也是日本国家管理一个特别的地方。日本内阁中的防卫大臣有的就是新闻或法律人士出身,在防务政策及管理国家自卫队等方面基本是外行。除防卫大臣以外,有些内阁大臣也并非所辖领域的专家,但事务次官却是优秀的专业性官僚,所以,大臣一上任,就要与事务次官和官僚团队处理好关系。原则上,官僚团队的天职是服务国家、服务国民。至于谁当大臣、任职多长时间,官僚团队决定不了。官僚团队依法服务,甚至提醒或纠正大臣的不合法行为。企业作为专业机构,与内阁不同,不宜出现外行领导内行的问题。


日本的国家管理,在地方层面则采取了自治管理的方式。地方自治由地方议会议员和地方公务员共同实施。所不同的是,县知事(省长)、市长等都由当地住民直接选举产生,首相和内阁对于地方行政长官没有任命权和罢免权。由地方选民选举产生的地方议会,可以制定或废除地方法令,审核地方自治体财政预算,制定地方发展计划等。基于《日本国宪法》和《地方自治法》赋予地方自治体的权力,地方自治体可就相关问题制定地方法令。例如,有的地方自治体制定兴建废弃物处理设施、填海造地、兴建核电站等法令。日本国家管理中的中央统治与地方自治相结合,使国家发展更加符合实际、更加具有活力。


日本国家管理架构的独特性源于《日本国宪法》。这部宪法是在第二次世界大战后盟军占领时期,在美国主导下起草的。其基本意图是彻底铲除日本军国政治的基础,以自由民主的模式取代日本帝国制度。所以,《日本国宪法》明示:“日本国民衷心谋求基于正义与秩序的国际和平,永远放弃以国权发动的战争、武力威胁或武力行使作为解决国际争端的手段。”为达此目的,“不保持陆海空军及其他战争力量,不承认国家的交战权”(1947年《日本国宪法》)。美国主导的日本宪法,经常受到日本一些政治家的质疑。客观上看,《日本国宪法》将天皇、议会、内阁,三权分立、中央大政、地方自治,宪法、法律、规则等融合在一起,创造了颇具特色的国家管理架构。


综上所述可以看出,国家层次的管理架构及运行机制和企业层次的管理架构及运行机制有根本不同。国家层次是趋于公利的效能体系,而企业层次则是趋于赢利的效能体系。企业作为追求成本效益平衡的专业机构,不允许有影响效率的政党竞争的存在,不宜出现外行领导内行的问题。就特色而言,在企业层次,丰田公司没有走福特公司“大批量少品种”的流水线生产的方式,而是逆向思维,创造了“小批量多品种”的柔性流水线生产方式,并成为世界企业效仿的标杆。在国家层次,日本既没有承继君主专制政体,也没有照搬美国的联邦-总统制,而是在保留天皇个人而非天皇权制的形式下,实行了既适应日本传统国情又顺应现代化趋势的“天皇名义下的议会内阁制”架构,创造了东方国家施行西方规则的独特模式。企业层次和国家层次这两类管理虽都各具特色,但对象、目的、体制、机制却截然不同,不宜随意嫁接或混搭。

 

若将企业层次和国家层次嫁接起来,其特色管理既不具体也不明确。尤其是将产品对象、技术基础、流程规则、成效评价等非常个性化的企业管理特征,概括抽象为一般性的“中国式”,对抽象后的共性结果如何理解,就值得商榷了。

 

若将企业层次和国家层次分开来看,企业层次的特色及特色管理具体而明确,国家层次的特色及特色管理也具体而明确。如果将国家层次的特色管理嫁接成企业层次的特色管理,例如“丰田式的日本管理”,或者将企业层次的特色管理嫁接成国家层次的特色管理,例如“日本式的丰田管理”,其结果理解起来就比较困难。


在中国,常有将企业层次的特色管理嫁接成国家层次的特色管理的,比较典型的就是“中国式企业管理”,但却没有将国家层次的特色管理嫁接成企业层次的“企业式中国管理”。多年来,人们对中国式企业管理的研究锲而不舍。规模比较大的一次,是在2005年启动、投入百余名专家及研究者、历时6年多所做的“中国式企业管理科学基础研究”项目,2012年12月结题。该项目成果丰富,包括3个中国式企业管理背景研究,9个管理专题研究,20 个不同行业的当时优秀的中国企业案例研究,1个总报告,合计出版33本专著(中国式管理研究团队,2013)。项目做得认真,当时引起广泛关注。


研究团队重点研究的对象企业有20家,都是当时成功的优秀的企业。下面列出这些企业的名称及主营业务。这个列示并非繁琐不必要,主要是为了理解每个企业的业务类别及相互之间的差异,将导致不同的管理理念、不同的管理规则、不同的管理方式等。这种差异和个性化管理方式,会增加宏观综合的难度和微观理解的精确度。20家企业的个性化状态列示如下:


信息、工程、能源领域的企业选择8家:联想集团有限公司(主营个人电脑、智能设备等业务)、中兴通讯股份有限公司(主营通信设备、网络系统、大数据等业务)、海信集团有限公司(主营显示产品、家电产品的开发、制造与销售等)、中国建筑工程总公司(主营勘察设计、工程承包、地产开发等业务)、华侨城集团有限公司(主营房地产、综合性旅游项目、高端居住社区的投资建设等业务)、大庆油田有限责任公司(主营油气勘探开发、钻井、采油、精细化工等业务)、神华集团有限责任公司(主营煤炭、电力、热力、煤化工的生产与销售等业务)、中国长江三峡集团有限公司(主营水电工程建设与管理、电力生产等业务)。就主营业务看,上述8家,各有特色。网络大数据与建筑工程的产品对象、技术基础、流程规则及成效评价截然不同;煤炭开采与水力发电的产品对象、技术基础、流程规则及成效评价也截然不同。


制造领域的企业选择6家:特变电工股份有限公司(主营输变电产品制造及电力系统集成等业务)、中国蓝星(集团)总公司(主营化工材料和特种化学品等业务)、云天化集团有限责任公司(主营化工原料及产品的生产、销售等)、上海家化联合股份有限公司(主营化妆品、护肤品等日化产品业务)、哈尔滨电站设备集团公司(主营发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备的研发制造等业务)、上海振华重工(集团)股份有限公司(主营大型集装箱机械、大型钢结构等业务)。就主营业务看,上述6家,各有特色。化工原材料生产、发电设备制造、化妆护肤品加工等相互之间在产品对象、技术基础、流程规则及成效评价等方面也是截然不同。


药品、食品、运输、金融等领域企业选择6家:云南白药集团股份有限公司(主营中成药研发、生产及药品的批发零售等业务)、五粮液集团(股份)公司(主营酒精与饮料酒的研发制造等业务)、新希望集团有限公司(主营饲料生产、农牧与食品等业务)、青岛港集团公司(主营各种货物的装卸服务和国际国内客运服务)、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司(主营特色火锅及特许经营连锁等业务)、招商银行(主营银行金融、存贷款、投资理财等业务)。就主营业务看,上述6家,各有特色。中成药研制、饲料生产、港口运输、金融业务等,相互之间在产品对象、技术基础、流程规则及成效评价等方面同样截然不同。


上述各家企业都有自己的个性和成功之举。中国式管理研究团队通过案例研究,在《中国式企业管理科学基础研究总报告》中将中国几十家甚至上百家成功企业的个性管理,综合成中国式企业管理的“九大共性”。下面我们先看有文化印记的四个共性,再看涉及经营方式的五个共性。


归纳出的有文化印记的“中”“家”“融”“和”四个共性。内容侧重点分别如下:一是“中”的精神。集中于“实用理性的辩证智慧”,侧重阐述智慧的力量:中国传统管理思想的传承与进化;知与行的熔炉:中国共产党对管理者和管理思维的影响;现实理性与权变:当代企业家的核心价值观和基本假设等。二是“家”的组织。集中于中国色彩的组织控制,侧重阐述“人治”的文化传统,讲究忠诚与奉献;家长制与兄长式的混合;以人为本,关怀尊重员工需求;制度建设过程中重视制度层面的人情色彩等。三是“融”的文化。集中于个人价值与时代共鸣,侧重阐述企业家特征、民族精神在企业成长中的升华;与管理体系相容,辐射影响强等。四是“和”的环境。集中于政治分寸与关系和谐,侧重阐述重视利益相关者的人情社会的认知;对政府高度重视,政商共赢;从交道到交情,从规则到默契;承担社会责任,关注舆论媒体等。上述“中”“家”“融”“和”这四个共性,可以凝结为中国人的文化印记在管理上的体现。


归纳出的关于经营方式的“变”“强”“集”“搏”“敏”五个共性。内容侧重点分别如下:一是“变”的战略。集中于高度权变的调适思考,侧重阐述战略思考强于战略规划,洞察发展机遇;适度超前,构建独特竞争能力;适时战略转型等。二是“强”的领袖。集中于企业家的德、魅与愿,侧重阐述高事业成就动机,杰出商业才能,在商言商;在得到一致性的拥护和“崇拜”中收获高度执行力;创业型企业家的独特优势与潜在风险等。三是“集”的创新。集中于标杆模仿与整合再造,侧重阐述虚心学习,全面引进吸收;先做到再创造的集成创新过程;从平凡到优秀、从优秀到卓越的持续创新等。四是“搏”的营销。集中于从草根到极致的战争,侧重阐述由制造导向迅速转为市场导向;营销策略错位组合;人民战争式的强势营销;整合资源构筑品牌;兼收并蓄、本土为先等。五是“敏”的运营。集中于恰当高效的基础管理,侧重阐述高度重视管理细节,不断提升管理基础;打造关键流程,稳固市场领先;运营管理持续跨越等(中国式管理研究团队,2013)。上述“变”“强”“集”“搏”“敏”这五个共性与前四个不同,主要集中于企业经营方式的一般概括。


得到上述九个概括,的确下了很大的功夫。其意图在于说明若干个领域中国人管理的某些特征。这个出发点很好。但如果对若干企业的个性化管理进行抹平式抽象,嫁接成“中国式”的管理特征,其结果就值得商榷了。

 

两层次混搭,将鲜活的企业管理去掉个性、磨平棱角,抽象为国家层次的“中国式”定位,这是一种探索,但对其结果的理解就会陷入似是而非的境地。两层次不必嫁接、不要混搭,而分开发展、分开研究,结果清晰可鉴、各得其所。

 

第一,每个企业的管理都有其个性,只要存活着都有其独到之处。将个性的企业管理磨平棱角,将共性特征归为“中国式”定位,得到是不确定的结果。


我们从当时的20家成功企业中选择几家进行观察。


一是中兴通讯股份有限公司。主要生产通信领域的数字化产品。1985年成立,总部位于广东深圳。大型民企。开始时以数据数字用户交换机立足,后来主营通信设备、网络系统、大数据智能等业务,产品及服务涉及无线基站、核心网、智能交换机、交通信号传输设备等几十项产品及解决方案。如果将其特别出色的业务拿出来进行特色管理研究,也是一个在某一种数字化产品领域具有个性化机制的典型。


二是中国建筑工程总公司(后改称中国建筑集团有限公司)。主要从事房屋及设施的建造业务。1982年建立,总部位于北京。大型央企。以房屋建筑起始,主营地产开发、房屋建造、基础设施建设、国际工程,以及市政勘察设计等。这是一个生产房屋设施等建筑产品的企业。如果将其某一种特别出色的建筑流程拿出来进行管理研究,就会发现其产品形成机制和通信领域数字化产品的形成机制完全不同。


三是青岛港集团公司。主要经营港口的货物装卸和国际国内客运服务。港口始建于1892年,货物吞吐量位于同行前列。国有企业。港口主要由营运码头、泊位、装卸机械、操作员工、管理系统等构成。装卸的货种除集装箱外,还涉及铁矿石、石油、钢铁、粮食、化肥等。货种主要从事集装箱、煤炭、原油、矿石、粮食等。如果将其某一种特别出色的装卸流程拿出来进行细化研究,就会发现其服务流程形成机制和通信产品、房屋建筑的形成机制又是完全不同。


 四是招商银行。主要经营与货币相关的银行业务,如存贷款、投资理财、基金管理等。建于1987年,总行位于广东深圳。股份制商业银行。经营网络主要由境内外的分行、支行、代表处等构成。业务还涉及金融租赁、人寿保险、境外投行、消费金融、金融科技等。招行曾率先推出全国通存通兑的“一卡通”,引领行业走出存折时代。如果将其某一种特别出色的货币经营流程拿出来进行管理研究,就会发现其货币财富形成机制和通信产品、房屋建筑、港口装卸的形成机制更是完全不同。


与上述四家企业一样,20家优秀企业都各有自己的主营业务类别、建立的因由及环境、发展历程、所有制分属、地域环境、职工队伍构成、使命与规则、领导人的更替承继、政策机遇等,其流程规则及成效评价不同甚至截然不同。


每个成功企业的管理都有其独到之处,将非常鲜活的企业管理磨平棱角、去掉个性,抽象为国家层次的“中国式”定位,例如归为“中”“家”“融”“和”“变”“强”“集”“搏”“敏”等。任何一个个性化企业,很难契合九大特性;九大特性无法契合任何一个特色的企业管理。九个抽象的特性和任何一个中国企业之间,似合非合、非合似合,这就使“中国式企业管理”处于讲不清的境地。


日本丰田的特色管理针对的就是汽车制造流程,创造精益生产方式,很具体,形成企业层次鲜明的“丰田生产方式”,清晰可鉴。若将丰田生产方式转化为“日本式企业管理”,就讲不清了。日本还有索尼、松下、软银、三菱重工等大量的特色企业,它们也应该是“日本式企业管理”。这样,从众多的日本企业抽象出来的“日本式企业管理”究竟是什么,似是而非,很难理解。


因为这种概括总是难以精确、难以穷尽。例如,中国人的文化印记在管理上的体现不仅有“中”“家”“融”“和”四个,还应有以柔克刚、刚柔并济的“柔”性管理等。在经营方式方面还会更多,不仅有“变”“强”“集”“搏”“敏”等在战略、领导、创新、营销、运营等领域的五个共性,还会有生态经营方式、多元共治经营方式等。可以看出,将个性化抽象为共性结论时,其边界是不确定的,对结果的理解也是不确定的。

 

第二,企业层次的特色管理是在一定技术基础上人的作为,当把有特色的企业群体归拢为没有技术基础的国家层次群体时,就变成了无特色群体。


特色管理的关键在特色的人、特色的群体、特色的群体组织效能,以及群体能量的特色发挥。例如,当时的大庆油田有限责任公司是开采油气的企业,集中了勘探开发、钻井、采油、精细化工等领域的特色人才,形成了生产油气的人的组织效能。云南的云天化集团有限责任公司,集中的主要生产磷肥、氮肥和有机化工的特色人才,形成了化肥生产的人的组织效能。内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司,集中的是主要是特色火锅、懂得特许经营连锁业务的人才,形成了小肥羊火锅服务的人的组织效能。在油气开采、化肥生产、火锅服务领域,同行业产品的流程技术相差并不大,但在同行业中有的企业经营绩效突出,有的就一般,关键还是生产流程中有特色的群体所形成的组织效能在起作用。


我们再回到汽车生产线的效能。汽车生产线的技术基础,全球相差不大。很多企业使用同样先进技术的生产线,又通晓欧美流行管理学的计划、组织、领导、控制等要素,为什么有的企业规模大、质量高、成本低、能持续增长,而有的企业却不能这样。这主要取决于生产流程中是否有特色的群体及组织效能。如果某个企业将丰田生产技术体系照搬过去,却得不到丰田的效能,问题不在丰田技术架构,而在使用技术架构的人的群体效能。


如果将有特色的企业群体归拢为同类的国家层群体,将企业层次有特色群体转为国家层次无特色群体,即国家式企业管理则不可能具有群体效能。没有群体效能的企业管理难以理解。

 

第三,即使是在企业层次,不同企业之间的管理可以相互借鉴,但不宜混搭,企业管理与国家管理之间,更不宜混搭,混搭的结果没有现实意义。


企业是非常个性化的市场机构。我曾两次到位于日本爱知县丰田市的丰田汽车公司本部考察,看到每天都有外国管理者到这里参观,将看到的、听到的管理方式带回本国。我的体验是,丰田就是丰田,在日本乡土上,训练出一个特殊的群体,创造出精益制造和柔性制造的效能。其技术流程、管理架构、各项措施等,都可以学习带回去,但难以得到丰田的整体效能。即使企业将来的效能超过了丰田,那也不是照搬丰田的结果。中国的华为(HUAWEI)、美国的苹果(Apple Inc.)、印度的塔塔(Tata Group)、新加坡航空(Singapore Airlines)等,不同企业之间在管理上可以相互借鉴,但不能混搭。中国有个优秀企业,想成为中国的GE(美国通用电气)。我说,GE 就是GE,你就是你;即使有一天,你超过了GE,你还是你,GE还是GE。所以,企业层次的特色管理都是个性化的。既然企业之间都难以混搭,那么营利的企业管理与公利的国家管理之间,更不能混搭。


 经营煤炭、电力、热力、煤化工的生产与销售业务的神华集团有限责任公司和经营水电工程建设与管理、电力生产等业务的中国长江三峡集团有限公司,虽然在电力业务上两个企业有交叉,但一个主要是火力发电,一个是水力发电,技术基础不一样。虽然在两个企业就业的都是中国员工,具有相同相近的文化习性,但技术习性不一样,业务规则也不一样,所以,两个企业整体的经营系统和营利方式还是不一样的。仅仅用相同相近的中国人文化背景来说明“中国式”,解决不了同一文化传统中不同经营成效的问题。营利性的企业管理混搭成公利性的国家管理,为什么要进行这样的嫁接、为什么要进行这样的混搭,目的上似乎缺乏现实意义。

 

第四,将特色管理的企业层次和国家层次分开研究,在人的特殊群体的基础上进行特别研究,结果清晰可鉴,各得其所,避免纠缠不清、徒劳无功。   


企业层次的“企业式管理”和国家层次的“国家式管理”,两层次分开,从事实逻辑上看脉络是清楚的。如果换成“企业式的中国管理”或“中国式的企业管理”,在事实逻辑上就模糊不清了。尽管企业发展离不开国家政策环境,国家进步也离不开企业基础,二者密不可分,但就管理而言,分开研究比较适宜。国家有自己的宏观职责界定,不应跨越企业边界去指挥基层企业的业务活动;企业也不会跨越政府边界去干预政府权力。所以,将特色管理的企业层次和国家层次分开研究,各自都会面目清晰,可以避免纠缠不清和徒劳无功。


在国家宏观管理中,各国有各国的国情和各国的实践。面对同样的问题,中国有中国的途径,这就形成了“中国式”特色管理。中央政府依据中国国情实施的宏观管理,例如中央政府五年规划调控方式、中央财政转移支付的平衡方式、中央政府关于改变农村绝对贫困状态的总体战略等。地方政府依据地域域情实施的区域管理带有区域管理特色,形成“地方式”特色管理。例如省市、自治区的区域特色管理。


在微观层次管理上,主要针对企业、学校、研究机构、社团等,这里重点是企业。这些微观层次管理,主要体现为一个个的基层特色管理,一个企业一个样,所以应该分开研究。经营个人电脑、智能设备等业务的联想集团有限公司和经营发电设备、舰船动力装置、电力驱动设备的等业务的哈尔滨电站设备集团公司和经营酒精与饮料酒的研发制造等业务的五粮液集团(股份)公司等,其管理特色都要分开研究。但同行企业可放在一起分析。例如个人电脑研制的同行企业、火力发电设备制造的同行企业、浓香酒制造的同行企业、酱香酒制造的同行企业等。同行企业放在一起,主要是为了进行特色比较分析,而不是将个性特色抹去。


“中国式企业管理”中特别强调的是中国文化的影响,除去文化传统,“中国式”似乎难以立足。公司或机构,在中国主要由中国人管理,在国外的中国公司、中国机构大多也是由中国人管理。中国人管理就会受到中国人理念、规则、习惯的影响。中国人比较推崇集体意识、团队合作,强调道理、人情、中庸。若中国人是公司或机构的领导人或管理者,其中国人的理念和习惯,会自然地反映到管理流程中。即使这样,具体到每个企业,其“中”“家”“融”“和” 等影响也多少不等、深浅不同。甚至在技术基础和流程规则面前,没有必要一定考虑传统习惯,为做成事,必须首先无条件地服从产品要求、技术规范和流程规则。


20世纪50年代从苏联引进汽车生产流水线、20世纪80年代从法国引进核电站建造技术等,中国工程师和生产线工人必须一丝不苟地遵循外国企业的技术规范和流程规则,决不允许将自己的习惯和规则掺杂其中。后来经自主改进、自主创新形成新的技术规范和流程规则,就成了一汽的特色管理和中广核的特色管理。即使有了自己特别出色的东西,两企业之间不能混搭,两企业也不能和“中国式”混搭。“一汽式”就是“一汽式”,“中广核式”就是“中广核式”,混搭起来就可能什么都不是。


回过头来看“丰田式”。丰田生产方式在日本的成功,得益于日本人的集体意识和团队合作。就这个意义上说,丰田生产方式就是日本乡土上日本人在丰田公司的创造。离开日本人具体运作的实际环境,丰田生产方式就讲不清。但要将“丰田人”这个特殊群体,混搭成全体日本人的一般特性,“丰田式”就讲不清了。所以,分析中国人的管理时,也要看什么样的人的特殊群体、在什么实际环境、面对什么问题、采用什么方式解决问题、结果是否具有明显的成效等。所以,特色管理的企业层次和国家层次的研究一定要分开研究,在人的特殊群体的基础上进行特别研究,其结果清晰可鉴,各得其所,结果也能自圆其说。

 

特色及特色管理的三个基本特性:成功、效能、体系。“特色”是在走得通条件下的自然结果,不是初期刻意追求的目的。路走通了,事干成了,效能成了标杆,体系清楚可鉴,效益持续增长,到这个层次,“特色”跟着就来了。

 

上面用实例分别研究了企业层次的特色管理和国家层次的特色管理,同时探讨了两层次嫁接和两层次分开的问题。这里,想结合上述内容集中谈谈特色及特色管理的三个基本特性,以及相关的问题,以便更深入地理解特色和特别出色的管理。特色及特色管理的特性至少有三个:有成功的突出的结果、以持续的高效能去实现结果、过程和结果能成体系地呈现出规律性。


第一,有成功的突出的结果。例如,山沟出苹果,现实的一般状态都是半青半红,而期望的特色是全红。经过实验和努力,终于长出了全红的苹果。此时可以说特色是“全红”。而对苹果的引种、设计、试验、嫁接并持续保持特色,就是特色管理。所以,不成功不能成其特色。丰田生产方式是成功的,福特公司的流水生产线是成功的,中国的改革开放是成功的。不成功,没人去关注你的特色,没人去关注其中的特色管理。所以,必须有成功的突出的结果并以特别出色的成效去支持特色及特色管理。这一点在后面有专门的阐述。


第二,以持续的高效能去实现结果。尽管苹果是全红,但过于费工费时,成本很高,口感不好,卖不出好价钱,也不行。所以,实现结果的过程要有效率、有效益,要成本低、质量高、收益多、效能突出。所以,那种不令人向往、没有持续性的效能也不能成为特色。丰田生产方式的持续性效能是令人向往的。中国华为公司是持续高效能的,中国的改革开放是长时间高效能的。事情虽然成功,如果效能不高,也不会引起特别的关注。所以,“以持续的高效能去实现结果”是特色及特色管理的典型特征。


第三,过程和结果能成体系地呈现出规律性。为什么苹果能全红、为什么效能高,要有成体系的经验,有道理可讲,有规律可循,便于更多的人认识,或便于再生产、可持续。所以,不成体系也不能成特色。丰田生产方式是成体系的有道理可讲的过程与结果。中国的改革开放、华为公司的管理成效、日本的国家管理等,也都是成体系的有道理可讲的过程与结果。所以,“过程和结果能成体系地呈现出规律性”是特色及特色管理的必要特性。


特色和特色管理的特性,并非仅是上述三点。这里先提出特色三特性,以此为准,继续深入分析。凡特色及特色管理都应首先具有上述三特性,不具备三特性的,大多不应归属为特色及特色管理。


对特色和特色管理,企业应力求避免“三不要”。第一,不要在没有成功、没有成果的时候去标榜特色。这就是把期望特色当成现实特色去标榜,硬要搞出一个什么特色来,最终可能徒劳无益。第二,不要在没有持续的高效能的时候,硬去挖掘特色。这种情况下,即使成功有结果,但取得成果缺乏高效能,或者这个高效能缺乏持续性,硬要挖掘出个特色,将不被人信服。第三,不要在不成体系又弄不清楚道理的时候,硬去拼凑特色。某一个时期,成果和效能可能出奇地好,这不一定是必然。在没有深入探究的情况下,想当然地拼凑出一套“经验”,这种体系经不起检验,迟早会塌架。


管理者面对“三不要”怎么办?对企业而言,坚持“三不必”。一是不必标榜“特色”,而是踏踏实实地去经营企业,从实际出发,按走得通的方式进行经营,走不通时就集中力量解决走不通的问题,始终坚守求真求实,实事求是,路走通了,事办成了,效能上去,特色就有了。二是不必去挖掘“特色”,而是持有开放心态,学习借鉴先进企业、先进国家的先进理念及方式。对先进事物,先学习、再改进、再创新,始终坚守有序、有效、有益。硬要挖出一个什么特色去标榜,容易走偏。三是不必拼凑“特色”,而是关注方向、需求、流程、供应链、成本、盈余,在规则基础上,始终坚守稳健地向前发展。为了显示“与众不同”拼凑特色,可能会偏离本基,失去本色。明确方向、关注需求、改造流程、建设好供应链、紧盯成本、坚持盈余至上,不用担心没有特色。


无论企业发展或国家发展,其起步或某个历史时期开始的时候,并没有只想着如何“与众不同”,而是朝着目标,想着如何走得通、如何实现目标。丰田公司一开始也没有只想着“与众不同”,而是觉得汽车是将来的需求趋势。丰田公司创始人丰田喜一郎1929年就考察过欧美的汽车企业。创立丰田生产方式的大野耐一先生1956年考察了通用和福特汽车公司,美国自选超市的供需机制也给他留下了深刻的印象。丰田公司领导人对先进事物敏感、借鉴,逆向思考,深刻体察日本国情,这才有了后来的“与众不同”及特色。


企业经营讲究“与众不同”。有的企业家常说“人无我有,人有我优”等,就是在追求与其他企业的不同之处。企业能否事先设想某种“不同”,依“不同”的设想来发展?当然可以。例如,一家钢铁企业的主营产品,原来集中在建筑用钢材中使用量最大的线材和螺纹钢,但做的企业太多,缺乏优势,价格竞争激烈,规模虽大但利润很薄。后来,其设想将汽车用钢材中的冷轧、热轧的薄钢板和家电用钢材中的镀锌板等作为转型目标。经过设备、技术、流程的改造,最终生产出了汽车用钢和家电用钢,新产品受到用户的高度关注,营业额和利润大幅增长,转型成功。


这里需要关注的是,企业“与众不同”的期望一定要符合大趋势。在转化成现实的“与众不同”后,确实能够引起用户关注,得到市场认可,为企业带来效益。其前提仍然是根据趋势按照“走得通”的逻辑进行的。如果反过来,一味追求“与众不同”,不管这种“不同”是否适应趋势、是否符合市场需求,认为只要有了“与众不同”,就可以标新立异,就有了吸引力,结果将适得其反。这里的“与众不同”和“特别出色”之间还是有些不一样的。产品虽然转型为汽车用钢和家电用钢,但并不意味着对这种产品的流程管理在同行业“特别出色”。我们所说的特色牵引和特色管理,不仅仅是“与众不同”,更要“特别出色”。特别出色就关乎前面所说的特色和特色管理的特性及效能,尤其是理念转化成规则,规则转化成群体行为,群体行为转化为持续的一体化的力量,这个力量能够不断地适应新的要求、解决新的问题。


战略上看,“特色”是走得通条件下发展的自然过程和结果,不必刻意追求。路走通了,事干成了,效能成了世界标杆,体系清楚可鉴,效益持续增长,成了同行中的翘楚。到了这个层次,特色跟着就来了。“特色”是企业发展或国家发展在走得通的条件下的实际结果,而不是初期可以追求的设想目的。所以,特色和特色管理的关键是:明确方向,从实际出发,按走得通的方式,坚持不懈地走下去。何时能出特色和特色管理,那就要看结果、效能和体系了。

 

最后需要说明的,就是特色及特色管理必须要有特别的成效来支持,失去了成效,特色及特色管理便是虚空;只有成效才能证明特色管理的现实存在,只要按走得通的路走,结果究竟是什么特色,只能用结果、效能和体系来验证。

 

特色及特色管理必须要有特别的成效来支持,只有成效才能证明特色管理的现实存在。这一点非常重要,放在最后给予特别强调。


就企业层次,只要企业存续,企业特色管理的成效会一直显示下去。一直到特色管理没有成效支持的时候,特色管理便虚空不存在了。所以,特别出色的成效是特别出色的管理的事实基础。丰田汽车公司就是以长期特别出色的成效来支持长期特别出色的管理。


丰田汽车公司于1933年创立,1935年造出第一辆汽车。1945年后重点考虑不同于福特公司的丰田汽车独特的生产方式,对此研究、实施、改进了20多年。1973年石油危机爆发,汽车的社会导向转向节省能源、降低成本、多样化需求等方面,丰田生产方式的特色才受到密切关注。20世纪70年代前的20余年,都是丰田方式的特色开发、特色积累的时期。20 世纪80~90 年代,相较于同行,丰田公司的绩效更加突出,先进性影响愈加扩大。至21世纪20年代,其仍然是同行领先者。我们分几个领域几个阶段来考察其成效。


丰田公司两模式转换的成效。例如,在“大批量少品种”模式下,冲压机尽可能用一个模具连续冲压,这样才能降低成本。因此,就要把批量产品合在一起,以使冲压机不停地工作。如果改成“小批量多品种”模式,就要缩小批量,就不能长时间用同一个模具连续冲压,就要根据品种变换而更换模具。1950年更换一次需要2~3 小时,1960年缩短到1小时以内,1975年以后已经缩短到3分钟,这就使“小批量多品种”越来越有成效(大野耐一,2006)。


丰田公司对其他制造企业效益的促进。例如,美国有一家工业感应器制造公司,曾赢得行业的精益制造奖,是行业精益制造的典范。即使这样,1996年在美国的丰田供应商支援中心对其进行9个月诊断援助之后,该公司的生产线绩效又显著提高。如产品生产的前置期从12天缩短至6.5小时,缩短98%;在制品存货期从9小时缩短至1.5小时,缩短83%;最终成品存货量从30500单位减少至2890单位,减少91%;加班时间从平均每人每周10小时减少为5小时,减少50%;生产效率从平均每员工每小时生产2.4件增加到4.5件,提高88%(杰弗瑞·莱克,2004)。


丰田公司进入21世纪后的绩效。据2003年3月底结束的2002~2003财务年度的财报,这一年度丰田公司获利81.3 亿美元,比通用、福特、克莱斯勒三家公司的利润总和还要高,净利润率比汽车业平均水平高8.3倍;丰田汽车在美国市场的召回率大幅低于福特公司和克莱斯勒公司(杰弗瑞·莱克,2004)。


进入21世纪后,丰田汽车技术在环保零排放的理念下,将以往氢能源汽车的研发成果投入批量制造,生产氢能源汽车,投放市场。这里需要说明的是,无论什么车型,其制造体系都是丰田创造的特色生产方式,而且愈加合理完善。丰田生产方式仍在经受各种车型、各种环境的检验考验,公司整体效能仍处同行前列。


2019年的丰田绩效与世界同行的比较。2019年新冠肺炎疫情尚未在全球蔓延,数据比较正常。用这一年世界500强公司中相关国家有代表性的同行公司的数据比较切合实际。所选择的同行公司有德国大众汽车公司、美国福特汽车公司、中国上海汽车集团、韩国现代汽车公司。这四家公司是欧洲、美洲、亚洲汽车行业在世界500强公司中排位靠前的公司。将丰田公司同这四家公司进行国际比较,来看丰田公司特色管理的持续性成效(见下表)。

资料来源:中国企业联合会、中国企业家联合会:2020中国500强企业发展报告,第415-431页,“2020世界企业500强”数据,企业管理出版社(北京),2020年9月第1版。

 

按照丰田公司杜绝浪费、降低成本、利润最大化的理念,在经营绩效上,用净利润(税后利润)及营业收入等均值作为主要指标进行考察。一是净利润占营业收入的比例,反映的是每百单位营业收入获得的净利润。五公司比较中,丰田最高,为6.93%,其次的排序是大众、上海、现代、福特。2019年福特的净利润仅为0.47亿美元,说明福特总成本比较高。二是净利润占总资产的比例,反映的是每百单位总资产平均产出的净利润。五公司比较中,仍是丰田最高,为3.91%,其次的排序是上海、大众、现代、福特。三是人均营业收入,反映的是每位员工平均贡献的营业收入额。五公司比较中,福特最高,为82.05万美元,其次的排序是上海、现代、丰田、大众,丰田排第四。2019年福特有19万名员工,而丰田有35万名员工。四是人均净利润,反映的是每位员工平均贡献的净利润额。五公司比较中,丰田最高,为5.31万美元,其次的排序是上海、大众、现代、福特。五是人均总资产,反映的是每位员工创造价值平均占用的总资产额。五公司比较中,现代最高,为147.52万美元,其次的排序是福特、丰田、大众、上海。从上述比较看,主要效益指标上,丰田公司整体排位在前。


企业层次特别出色的管理必须以特别出色的成效来支持,并且不是一时的特别出色的成效,而是长时期特别出色的成效来诠释。丰田公司从1945年后开始进行不同于福特汽车生产的丰田特色及特色管理,已有70余年的成效验证,至今仍然不衰,可见真正的企业特色及特色管理的生命力所在。


我们再来说一点国家层次特色管理的成效。国家层次特色管理成效在于利用国家资源在一定时期内所取得的经济、技术、社会等方面的进步。我们还拿日本国为例。尽管对日本的历史、发展、特色有不同的看法,但为和丰田公司在社会环境上的吻合,还是拿日本作例来简单说一下。


日本是个岛国,国土面积并不大,约为 37.8万平方公里,仅为美国937万平方公里的4%。日本海洋资源丰富,煤、石油等矿产多数靠进口。2019年,据日本总务省统计局数据显示,日本人口约为 1.2614亿,但国民受教育程度比较高。15岁以上国民的最终学历,高中毕业的占44.2%,大学本科及研究生毕业的占25.6%(日本第21次人口普查,2020年)。这就是日本国家管理面对的国土资源和人力资源状况。


日本国东西融合的国家管理模式、民众素质、工业基础等为日本经济发展创造了相关条件。1952年,在同盟军军事占领日本结束的时候,日本是一个发展中国家。其后的20年,日本经济年均增长率达8%,1968年日本经济跃居世界第二位(日本国驻华大使馆官网)。2021年日本GDP总值为4.933万亿美元(《世界经济展望》,2022年10月),排位世界第三。根据国际货币基金组织公布的数据计算,人均GDP从1万美元进入3.5万美元的发达国家行列,美国用了22年(从1978年的10565美元到2000年的36330美元);而日本则用了12年(从1981年的10362美元到1993年的35682美元)。同时,日本的产业结构从20世纪70年代开始发生明显变化,其在电子、机械、工业机器人、光学、化学、半导体、金属等领域的技术相继处于世界先进水平。


对于国家层次的特色管理,不同国家的不同领域也有不同的特色。例如,中国经济发展的政府调控、美国的军工战略、以色列的科技创新机制等,都可以归入国家层次的特色管理中进行研究。国家管理的成效可以通过经济增长速度、经济结构更新、科技成果及其转化、人才培养及国民素质、公共设施及公共服务、民众收入及福利水平、长期处于世界前列等指标来显示。有成效或有卓越的成效,才能证明特色管理的现实意义。


有的中国研究者认为,研究丰田生产方式的终极愿望是将来超越丰田生产方式,创造自己的中国生产方式(China Production System,CPS)。将TPS 改成CPS并视为目标,这样做大可不必。无论企业层次还是国家层次,只要借鉴先进事物、按走得通的路走,结果究竟是什么特色,只能等结果出来再论断。


参考文献

[1]大野耐一 .2006. 丰田生产方式 [M]. 谢克俭,李颖秋,译 . 北京:中国铁道出版社有限公司 .

Taiichi Ohno.1978.Toyota Production Mode[M].XIE K J,LI Y Q,Trans. Beijing:China Railway Publishing House Co. Ltd.

 

[2]杰弗瑞·莱克 .2004. 丰田模式—精益制造的 14 项管理原则 [M]. 李芳龄,译 . 北京:机械工业出版社 .

LIKER J.2004.The Toyota Way:14 Management Principles from The World’s Greatest Manufacturer[M].Li F L,Trans.Beijing:China Machine Press.

 

[3]日本国驻华大使馆官网,https://web-japan.org/factsheet/ch/index.html。

[4]《世界经济展望》,2022年10月,https://www.imf.org./en/Data。

 

[5]中国式管理研究团队 .2013. 中国式企业管理科学基础研究总报告 [M]. 北京:机械工业出版社 .

Chinese Style Management Research Team.2013.General Report on the Basic Research of Chinese Enterprise Management Science[M].Beijing:China Machine Press.