张国有:对特色企业管理的五点看法

来源:中国管理科学学会    日期:2022-09-08    浏览量:5940次

作者简介

张国有

北京大学信息技术高等研究院首席经济学家

北京大学原副校长

北大光华管理学院教授

中国管理科学学会第七届会长


张国有认为,研究“中国式企业管理”,非常有意思,但常常无疾而终,关键原因是将非常个性化的企业管理特色用“中国式”来抽象,致使研究处于两难境地。特色企业管理形成的关键,不在技术,而在于使用技术的人的群体的组织效能。“特色企业管理”须具备成功、效率、体系三个特征。研究企业特色管理,须沉下心来,力求避免“三不要”。“特色”、“中国式”是副产品,路走通了,事干成了,效率成了世界标杆,体系清楚可鉴,企业又持续发展,特色跟着就来了。

 

下面就是张国有教授的五点看法:

 

研究“中国式企业管理”,非常有意思,但常常无疾而终

 

就实践看,大体上不存在“中国式企业管理”、“美国式企业管理”、“日本式企业管理”、“印度式企业管理”等国家层次上的特色企业管理。因为将所有个性化的企业管理,抽象出统一的特色,结果徒劳无功。在企业层次有鲜活的特色管理。如中国的华为、海尔,美国的GE、苹果,日本的丰田、索尼等。其中丰田的精益生产方式,就是企业层次的有特色的管理方式。如果将企业层次的特色搬移到日本国家层次,认为丰田管理是日本式企业管理,似乎讲得通,但仔细追究下去,就模糊不清了。其逻辑是,丰田是日本式管理,那还有索尼、松下、软银、三菱重工等,也应该是日本式管理。如果是,那么日本式企业管理究竟是什么。到这个地步,就讲不大清了。对中国式企业管理,也是这样。华为管理、海尔管理、国药管理、恒力管理、中集管理、中海油管理、河北钢铁管理等,分别研究,各自都有自己的特色管理。但都归为“中国式管理”,就讲不大清了。为什么?因为将非常个性化的企业管理,归类为国家层次的“中国式”抽象定位,看似符合逻辑,但始终得不出令人信服的结果。不是研究团队没本事,而是方向和定位问题,这种抽象定位,往往使研究处于两难境地,常常导致无疾而终。所以,在特色管理研究上,宜将企业层次与国家层次分开研究比较好。

 

“中国式企业管理”曾做过大规模的研究,但结果却可望而不可及

 

学术界一直在锲而不舍地做“中国式企业管理”的研究。2005年,有三个重头单位联合,开始进行中国式企业管理的科学研究,申请经费约800万左右,投入百余名专家学者,历时6年多。曾进行了3个中国式企业管理背景研究,9个管理专题研究,20个不同行业中国成功企业案例研究,1个总报告,合计出版33本专著。做得非常认真,规模也很大。其中结论性的贡献是归纳出中国式的“9大共性”。主要包括:“中”的精神(实用理性的辩证智慧);“变”的战略(高度权变的调适思考);“强”的领袖(企业家的德、魅与愿);“家”的组织(中国色彩的组织控制);“融”的文化(个人价值与时代共鸣);“和”的环境(政治分寸与关系和谐);“集”的创新(标杆模仿与整合再造);“搏”的营销(从草根到极致的竞争);“敏”的运营(恰当高效的基础管理)。这是非常有高度的概括。问题是这种概括,把几十个优秀的样板企业原本的管理特色都抽象掉了,变成了似是而非的“中国特色”。10年过去,现在看来,已记不起有哪些深刻的有影响的理论印记。这并非研究团队不努力,而是对所有个性化的企业,去寻求共同的“中国式”,用心可以理解,但结果却可望而不可及。所以,企业管理的特色研究,还是以个性化研究为基础比较好。

 

特色企业管理,关键不在技术,而在于使用技术的人的群体效能

 

特色企业管理关键在人、人的群体、人组织效能和群体能量的有效发挥。例如,汽车生产线的技术基础,全球相差不大。数字化、智能化生产线出现以后,其技术很快在全球扩散,也可以全套引进智能化的最先进的上产线。这里想说的是,使用同样先进技术的生产线,为什么有的企业的生产规模大、质量高、成本低、企业能持续增长?为什么有的企业却相反?这种情况,主要取决于生产流程中人的群体的组织效能和人的能量的发挥程度。如果某个企业将丰田生产技术体系照搬过来,却得不到丰田的效能。问题不在技术架构,而在使用技术架构的人的群体。我曾两次到位于日本爱知县丰田市的丰田汽车公司考察,看到每天都有外国管理者到这里参观,将看到的听到的管理方式带回本国,听说有成效的很少。我的体验是,丰田就是丰田,在特殊的乡土上,一个特殊的群体,创造出了精益制造的效能。技术流程、管理架构、14项措施等,都可以学习带回去,但就是得不到丰田效能。即使丰田的美国公司,比同类美国公司效率高,但仍不是丰田效能。我记得海尔曾有个说法,想成为中国的GE。我说,GE就是GE,海尔就是海尔,即使有一天,海尔超过了GE,海尔也不是GE。成果卓越,效率一流,各有特色。这是真正的特色企业。企业中人的群体的效能如何组织、如何发挥,这最能体现企业管理的特色。现在的智能化流程,甚至无人化车间,其效能也是由背后的人的组织效能来体现的。即使是机器人操作,也是人类人在发挥管理功效。所以,特色企业管理,关键不在技术,而在于使用技术的人的群体效能。

 

能够成为“特色企业管理”,须具备成功、效率、体系三个特征

 

并非任何企业管理过程都能成为令人关注的特色管理。特色管理须具备三个特征:第一,有成功的结果。例如,山沟出苹果,期望的特色是全红,结果出来的是半红半青。那就继续实验,终于全红了。期望的特色变成了现实的特色。所以,不成功不能成特色。第二,结果的实现过程有效率。成本低,质量高,收获多,这就是结果实现的效率和效能。尽管是全红,但过于费工费时,成本很高,口感不好,卖不出好价钱,也不行。所以,效率不高,效率不令人向往,也不能成为特色。第三,结果和过程能成体系地呈现出来。为什么能全红、为什么效率高,要有成体系的经验,能复盘,有规律可循,便于更多的人认识,便于再生产、可持续。所以,不成体系也不能成特色。任何一个特色企业管理,都须具有这三个特征。除企业层次以外,再举一个国家层次的例子,即“农村包围城市,武装夺取政权”的中国式道路。这是最具典型意义的最具中国特色的获取政权的方式。为什么?它具备特色管理的基本特征:一是成功,不成功谁也不会关注你这个特色。二是有结果有效率,坚持22年的战略、战术、区域、全国、失败、胜利的斗争,获得了政权。三是成体系,从理论到实践都有成体系的研究和总结,便于国内外认识和理解这个过程。具备这三个特征,世界上才公认这是中国式的道路。中国特色就是中国特色,其他国家难以照搬。因为这是中国乡土上,依据中国国情的管理成效,其结果和过程,可以理解,极难复制。

 

研究特色管理,企业层次和国家层次分开,企业特色研究力求避免“三不要”

 

企业层次、国家层次都有各自的特色,各自研究,都有必要。前面,企业层次的特色研究已经说了一些,国家层次的特色研究只说了政权获取的独特方式。当然,还有计划经济特色、市场经济特色、政府强势干预的市场经济特色等,值得研究。这里要强调的是企业层次和国家层次要分开研究,结果可各得其所;若混合起来,结果将似是而非。分开后,我们回到企业的特色研究上来。企业特色研究力求避免“三不要”:第一,不要在没有成功、没有成果的时候去追逐特色。把期望特色当成现实特色,硬要搞出一个什么特色来,装饰门面,最终徒劳无益。第二,不要在没有持续的高效率的时候,硬去挖掘特色。这种情况下,即使成功有成果,但取得成果缺乏效率,缺乏高效率,那个标榜的特色,没人信服。第三,不要在不成体系又弄不清楚道理的时候,硬去拼凑特色。有一段时间,成果和效率可能出奇地比同行企业好,以为这就是必然。在没有深入探究的情况下,便想当然地出了一套“经验”。拼凑出来的体系,终究经不起考验,经不起复盘。面对“三不要”怎么办?一是企业领导人老老实实地去经营企业,按走的通的方式行进,坚守求真求实;二是敞开学习借鉴先进企业先进国家的先进理念及方式,坚守有效有益;三是关注方向、客户、流程、供应链、有盈余,坚守稳健向前。在三条之外,这里特别强调的是,不要成天想着搞什么“特色”、“中国式”,博人眼球。“特色”、“中国式”是副产品。路走通了,事干成了,效率成了世界标杆,体系清楚可鉴,企业又持续发展。这时,特色跟着就来了。