一、前言

        进入21世纪以来，经济全球化和一体化的趋势越来越明显，世界各国的经济已经发展成为一个不可分割的整体。中国作为一个经济大国，随着改革开放的不断深入，越来越多的企业开始走出国门，实现跨国经营。另外，随着中国加入WTO，外资进入中国的速度也在加快，如今跨国公司和合资企业已经成为一种发展趋势。但是由于不同文化背景下的员工其成长经历、风俗习惯、宗教信仰以及价值观念各不相同，这些差异性不仅仅会导致企业内部的不协调，还极有可能影响到企业的供应商、销售商和顾客的关系。因此如何把握好员工的文化价值观念，避免冲突与误解，选择合适的管理和激励方式以及成为许多跨国企业的管理者们共同关注的话题。

二、跨文化管理的概念

        跨文化管理是指在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的态度，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化，从实现有效管理的过程。跨文化管理的核心在于解决文化冲突，其目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。

        跨文化管理最初源于古老的商贸往来，早在古埃及、古希腊，人们就懂得了如何同不同文化背景下的人进行贸易往来。到了文艺复兴时期，英国人等欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的企业。无论是古代的商贸往来还是现代的跨国公司，当他们与自己文化背景不同的人进行交易和往来时，只有对彼此的交流方式、风俗习俗以及宗教信仰等文化差异有一定的了解，才能避免发生冲突而顺利实现交易。

        跨文化管理作为一门真正的科学，是二十世纪七十年代末期在美国逐步形成和发展起来的。其研究的主要内容是如何在跨文化的背景下克服各种因为文化差异而引起的文化冲突，并设计出切实可行的组织结构和管理机制，充分利用组织资源，最大限度地发挥人力资源的潜能，从而提高企业的综合效益。

三、跨文化管理的障碍

       （一）语言沟通障碍

        世界有3000多种语言，即使是同一语言在不同国家所代表的语义也不相同，例如中国人讲汉语，日本讲日语，美国和英国虽然都以英语为母语，但是由于文化的差异，美式英语和英式英语的语义也不尽相同。在跨国企业和合资企业中，员工一般来自世界各地，这就造成同一公司的员工可能会讲不同的语言，这样就可能造成语言翻译和理解的障碍，在工作中难免会产生理解偏差，甚至会造成曲解和误解等情况，进而影响人际关系，最终阻碍企业整体目标的实现。

       （二）文化价值差异

        价值观是基于人的一定的思维感官之上作出的认知、判断或抉择，它是人们对事物不同的评价与认识，是衡量人们信仰、价值和心态的测量工具。不同时代、不同社会环境中形成的价值观念不同。中国人追求天人合一、群体和谐，重视人情轻法理，尊重权威，等级观念较为严重，特别认同资历、辈分和等级。而西方追求民主和平等，崇尚个人主义和英雄主义，讲求法理轻人情。这些拥有不同价值体系的人们汇聚在一起，必然无法避免会产生价值观念的摩擦和冲击。例如，在中国把谦虚看做一种美德，而西方认为别人夸奖你时应该坦然的接受对方的赞扬，谦虚则是无礼的行为。这样如果不了解对方的价值观念就很容易产生误解，甚至引起冲突。因此，在进行跨文化管理的时候应该充分意识到价值观的差异的存在及其对企业经营管理的影响。

       （三）企业文化差异

        荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德将不同的文化差异归纳为四个维度，他们分别是权利距离、不确定性规避、个人主义和集体主义、男性化与女性化、长期取向和短期取向。这种文化差异会影响员工的行为方式，为管理者带来了一定的挑战。

        1、权利距离

        权力距离(Power Distance)指人们对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。由于不同国家对权力赋予的意义不同，所以他们对权力的理解也不尽相同。在高权力距离的社会中，管理者通常采用集权化的管理方式，决策权一般集中在领导者手中，管理者作出决策，下属接受并执行；而在低权力距离的社会中，管理者喜欢授权，在决策之前一般会征求下属的意见，共同讨论并且多数人同意之后才会做出最终决策。例如，中国人注重等级观念，权利一般集中在领导者手中，权利距离大；而欧美人更看重个人能力，权利差距小。

        2、不确定性规避

       不确定性的规避(Uncertainty Avoidance)指的是组织或群体在面对不确定时所感受到的威胁以及试图通过制定安全规则和其他手段来避免不确定性的程度。在不确定性回避较低的文化中，人们更容易接受不确定性，他们喜欢冒险，勇于探索，精神压力比较小。而在不确定性规避较强的文化中，人们则不太喜欢改变，追求安稳，不确定性对于他们来说是威胁，当他们无法预知未来的发展时，他们会采取一些措施来防止不确定性。

        3、个人主义和集体主义

        个人主义/集体主义(Individualism and Collectivism)维度是衡量某一社会总体是关注个人的利益还是关注集体的利益。个人主义指的是一种松散的社会结构，人们强调个人权利和自由，喜欢单枪匹马；而具有集体主义则是一种比较紧凑的社会结构，主张个人从属于社会，个人利益应该服从集体利益，注重团队合作。

        4、男性化和女性化

        男性化与女性化(Masculinity and Femininity)维度主要看某一社会代表男性的品质更多,还是代表女性的品质更多,以及对男性和女性职能的界定。男性化的社会一般男性气概居于统治地位，人们一般喜欢竞争，争强好胜，自信武断；在女性化社会中，人们则追求安稳，谦虚谨慎，优柔寡断。

        5、长期取向和短期取向

        长期取向和短期取向(Long-term and Short-term)维度指的是某一文化中的成员对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度。长期取向的社会注重节约与坚持，他们认为财富和成功是长期积累的过程；而短期取向的社会尊重传统，主张享乐主义。

四、如何进行跨文化管理

       （一）进行跨文化培训

        跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的认识和了解，促进不同文化背景员工之间的交流与沟通。跨文化培训主要分为岗前跨文化培训和在职跨文化培训。岗前跨文化培训主要是针对那些新招聘进来的员工进行的培训，在公司进行入职培训的同时应该加强对企业总部以及子公司等所在地区的文化培训，从源头抓起，让员工对不同地区的文化及传统有初步的了解，为加强员工之间的交流与合作鉴定基础，从而减少冲突与摩擦。

        在职跨文化培训主要是针对那些容易产生冲突的员工以及公司的外派人员。当一个员工经常与其他员工由于文化差异而产生冲突时，公司就应该单独对其进行培训，找出其产生冲突的原因，并帮助其化解矛盾。另外对于公司外派人员主要是进行文化敏感训练，以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。公司可以通过实地考察、情景对话、角色扮演等方式，加强外派员工对不同文化环境的适应性。

       （二）求同存异，构建跨文化的企业文化。

        不同文化背景下的员工会有自己独特的价值观和性格特点，企业可以通过整合不同文化的共性，求同存异，在企业内部建立大家可以共同接受的并且符合企业战略发展需求的价值观和企业文化。这种新的企业文化的建立有利于减少文化冲突，使员工的工作目标与公司的经营目标有机的结合起来，从而达到资源的充分利用，实现企业利润的最大化。

        另外，对于分公司而言，企业可以通过培训等方式加强员工们对母公司和当地文化的了解，构建一种新型的企业文化，这种新型的企业文化既保留了母公司原有的文化特点又包含了分公司所在地区的文化理念，既不等同于母公司原因的企业文化，又不等同于当地的企业文化，它是两种文化的有机整合。

       （三）提高管理者的“文化情商”

       “文化情商”指一个管理者能够有效应对不同文化背景的一种能力，“文化情商”主要有三个部分组成，第一，你能否找到不同文化背景群体之间的共性；第二，在了解不同群体之间的共性之后，再找出其独特性；第三，思考其共性与个性的区别。一般，“文化情商”比较高的人，在遇到新情况时往往能很轻松的应对各种困难，并化解冲突。管理者作为企业的核心员工，必须担任一个文化交流使者的角色。管理者自身不仅要积极的去了解并熟知所处的文化环境，同时需要将两个文化相冲突的地方化解，有共鸣的地方进行放大。通过提高管理者的“文化情商”，可以帮助企业协调并解决一些冲突，促进企业整体目标的实现。

       （四）组建联合委员会

        企业可以组建一个联合委员会，其委员会的成员应该来自不同国家。他们的主要任务是协助各个部门处理文化冲突。例如，中联和CIFA组建了整合委员会，其委员会的成员主要包括双方的管理人员。一旦问题出现，他们就迅速讨论，寻找各种有效的解决办法。另外，中联还专门设置了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。他们每个星期都会定期开会，对生产、销售、管理等各个方面都会进行详细的讨论。

        总之，跨文化管理是企业经营全球化、高效化和多元化的基础，也是避免文化冲突的重要手段。跨文化管理首先必须充分了解和区分母公司和各个分公司所在地的文化差异，通过建立有效的培训机制，加强员工们对这种文化差异的接受程度，并增强他们克服文化冲突的能力；针对已经存在的文化差异和文化障碍，建立起良好的相互理解、相互信任的协调和沟通机制，以便及时有效地化解文化障碍，有效规避文化差异带来的经营风险，促进自身的健康发展和全球战略的实现。（作者：张瑞）