中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司

    中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司是新中国第一家航空涡轮喷气发动机制造企业，建厂以来，公司为部队提供了数万台各种型号的航空发动机，为国防安全和人民空、海军建设立下赫赫功勋。改革开放以来，公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，在稳固提升重点型号科研生产能力基础上，奋力开拓国际市场，大力进军民品市场，不断取得丰硕成果。

获奖成果：聚焦价值 追求精益 构建我国航空发动机企业管理新模式

成果简介

       2007年以来近三年时间，中航工业黎明以科学发展观理论为依据，结合中航工业集团战略转型和企业自身发展需要，适时进行了航空发动机企业管理新模式的探索与实践。中航工业黎明探索的企业管理新模式是：瞄准航空发动机行业未来方向，融入先进的管理理念和商业运作模式，运用现代管理工具和手段，前瞻性地思考和工作，抓住“加快技术进步，提升管理水平”这个要点，通过制定一个（企业发展）战略，确立一种（竞争）机制，建立一个（现代化管理）体系，追求精益，创造价值，实现创新与发展。

        一、制定战略

        2007年底，公司制定了未来发展的愿景、战略和一系列重要举措，确定了“以产品发展为主线、突出技术与管理两大创新，拓展三大产业，发展四大板块，实施五条途径”的发展战略，并将“富有航空人精神和黎明特色的企业文化”定位为公司的核心竞争力。基于对新时期国内外形势的理性分析，对市场、行业和公司内部技术、管理及发展趋势的客观把握，中航工业黎明结合自身实际，确定了《公司发展战略与三年规划》。即：把自主创新作为经济结构调整和发展方式转变的中心环节，依托公司“透平机械制造技术”这一核心技术专长，充分发挥自身的资源优势与协同效应，充分挖掘黎明品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值，实施多元化发展战略。

        二、强化管理

        为了保证企业战略目标的实现，公司从“聚焦价值、追求精益、持续改进、协同创新”出发，积极变革管理模式。

        （1）以平衡计分卡为主的战略与绩效管理。公司大胆改革薪酬分配与绩效管理模式，首次实现考核统一归口，并实施宽带薪酬激励机制，尝试用指标量化作为依据，对各单位实行绩效与单位及员工薪酬联动的考核管理办法。2009年，随着IBSC的深入推进，公司深化薪酬与绩效管理改革，实现绩效考核体系与IBSC指标体系全面对接，真正进入了以“指标”为拉动，“绩效”为驱动，“薪酬”为导向的管理模式。

        （2）以精益六西格玛管理为主的质量与精益改进。“十一五”期间，黎明持续推进精益生产，逐渐形成了由点到线、由线到面、再到成系统的总体推进模式。公司每年为各个生产厂提供近百万元的精益改善专项资金，鼓励其围绕精益五大方面指标进行持续改善，2008年至2009年，共实施精益改善项目3689项，全员参与率达50%以上，精益指标综合达标率为75.4%，创造经济效益1.2亿元。2009年，在公司组织对各厂开展的精益改善项目评审中，有10个项目被评为公司级优秀项目，公司共计节省各种费用3.38亿元。

        （3）以信息化提升管理创新的平台建设。建设数字化工程（PDM/MPM）、企业资源管理（ERP）和制造执行（MES））三个业务管理系统和一个综合协同平台。通过各系统间的集成与协同，努力使系统的设置确保每位员工都能获得工作所需的信息，使其为黎明的型号研制和批产、为生产经营提供快捷、准确的信息资源。进而打造企业新型能力平台，全面提升企业的现代化管理水平。

        （4）以全面预算管理，为公司建立价值管理体系。公司导入EVA管理构建大成本控制体系，全面开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”工作，经过几年的创新发展，公司内部形成了完善的财务价值指标考核体系，从财务角度全面掌控公司生产、经营各领域。

        （5）完善工艺技术系统管理，攻克技术难题，保证产品质量。通过开展技术难题揭牌活动鼓励难题攻克；开展质量改进活动，建立型号质量管理系统，推进过程质量达标，建立质量长效机制；提升以外场服务能力、响应水平与服务质量为标志的维修服务保障能力。

        （6）靠型号牵引的前瞻性采购战略，提升物流管理水平。由项目经理对整个型号的采购量、库存、成本等负责；对物资计划、物资管理、物资采购实行三分离，形成相互制约局面；通过北京瑞泰公司融资，实现采购，物流，贸易相结合；以供应商管理为中心，加强整体采购体系保障能力的提升。

        （7）以矩阵式项目管理，确保重点项目任务完成。

        （8）以组织机构与流程再造为主理顺的运营关系。

        目前，中航工业黎明已搭建起以“企业标准体系、制度创新体系、晋级达标评价体系、IBSC战略管理指标体系、绩效与薪酬管理体系、精益生产管理体系、信息化管理体系”为核心的企业资源创新体系，为企业永续经营提供了有效的保障，促进了企业战略的有效实施。两年多的运营实践证明，以精益思想为主导建立的全新管理模式和流程，前后通畅、左右连贯，打破了部门间的职能壁垒，形成了相互制约、相互促进的新格局，促进了公司管理水平的全面提升。

        三、提升文化

        为了把文化力变成聚合力，公司确定了企业文化建设的三年规划目标，将2008年、2009年、2010年分别确定为文化落地、文化深植和文化升华年。公司从发展角度确立新时期企业文化理念体系，将“富有航空人精神和黎明特色的企业文化”定位为公司的核心竞争力，提出了经营活动、管理活动和制度建设三个方面的十六条企业文化创新理念；确立了由战略价值观、策略价值观和运营价值观三个层面构成的战略导向型企业文化理念体系。公司企业文化建设从表层文化逐步向行为文化和精神文化推进；由过去以品牌形象建设为重点，转化为以新一轮的员工价值观塑造和“铸魂”为重心。使公司企业文化体系建设上升到一个新的高度。

        中航工业黎明通过聚焦价值，追求精益，探索和践行企业管理新模式，实现了企业管理的升级和重大突破，价值创造和实现形式正在发生着革命性的七大转变：一是正在从以有形资产制造获取价值为主向以有形和无形资产并重获取价值转变；二是正在从着重于生产环节获取价值向着重于前后端全产业链、全价值链获取价值转变；三是正在从以实体资产获取价值为主向以金融资产获取价值的途径和方式转变；四是正在从着重于现代分工获取价值向着重于整合获取价值转变。五是正在从以新增投资获取价值为主向以盘活存量资产获取价值为主转变；六是正在从提供实物资产获取价值为主向提供服务获取价值为途径转变；七是正在从以投资实体资产获取价值为主向以投资人获取价值为途径转变。

        中航工业黎明在追求商业模式创新方面的实现了实质性突破。航空发动机属于投入大、周期长、见效慢、收益长久的产品，公司在产品结构设计上特别注意长、短期相结合及产品形成利润周期的互补性。通过战略调整，依靠核心技术专长，重点发展投入小、产出快、现金流周转迅速的产业来支撑主业的发展。黎明以前是军品一股独大，经过几年的调整，基本达到了“军品与民品”、“国内与国际”、“产品与服务”三个大体相当。