中国建筑第五工程局有限公司

    中国建筑第五工程局有限公司（简称中建五局或五局）是世界500强前100强企业—中国建筑工程总公司的全资子公司，主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资等三大业务板块。2003年以来，五局构建战略导向的人力资源管理体系，创造人力资源管理的“都江堰三角法则”并成功用于实践，实现企业人力资源管理水平不断提高，队伍结构不断优化，人才红利逐步显现的目标。九年时间，五局扭亏脱困、快速崛起，合同额、营业额、利润总额、利税总额、员工年均收入分别增长了36倍、16倍、613倍、65倍、6倍，三大指标增长曲线接近85°陡角（图1），从一个濒临倒闭的老国企，蜕变成为一个“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代企业，五局的发展实践被理论界、企业界、新闻界誉为“中建五局现象”。目前五局位居中国建筑业综合竞争力100强前5位，湖南省100强企业前8位。

获奖成果：战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建

成果简介

图1 中建五局主要指标增长曲线图

        中建五局曾经濒临破产倒闭，2003年以来从困境到新生，从弱小到强盛，其中一个重要原因是构建并实践了战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系。该体系创造人鲁贵卿，在参观都江堰水利工程时，从都江堰联想到自己企业如何实施“扭亏脱困进而做强做大五局”的总体战略，如何破解当时国企改革普遍存在“钱从哪里来、人到哪里去”的困局。他悟出了三点启示：疏导是根本，团队永恒，人人皆可成才。以破解五局困境为背景，在以人为本核心思想的框架下，以战略性人力资源管理系统的构建为主体，深入分析企业战略、组织能力、人力资源管理之间的关系，形成了独具五局特色的“都江堰三角法则”，从而将人和企业有机的整合起来，实现了企业战略、人力资源核心理念和管理实践的协调运行，有效促进了五局的跨越式发展。

        二、“都江堰三角法则”的内涵和做法

        “都江堰三角法则”（图2） 由外三角、内三角、核心圆组成，三者之间相互关联，共同作用，缺一不可。内三角由组织能力建设的三项基本要素构成；外三角由人力资源管理的三条基本法则构成；核心圆中的“人”是内外三角的中心，体现以人为本的核心思想。内外三角的三条边相互对应，体现了组织能力建设与人力资源管理的相互融合、协调一致。“目标”对应“团队永恒”，解决的是“为什么干”的问题；“机制”对应“疏导是根本”，解决的是“怎么样干”的问题；“素质”对应“人人皆可成才”，解决的是“会不会干”的问题。

图2  “都江堰三角法则”示意图

        在贯彻“都江堰三角法则”的过程中，五局始终围绕以人为本的核心思想，根据企业实际情况，大胆创新，从内外三角对应的三个方面入手做了大量富有成效的实践工作。

        (一) 创新机制，坚持“疏导是根本”。“都江堰三角法则”内三角右边“机制”指向外三角左边“疏导是根本”，解决的是“怎么样干”的问题。五局将“疏导”思想贯穿人力资源管理全过程，着力打造下面五大机制。（1）创新引导机制，重组业务流程，确保职责牵引轨道畅通。通过组织结构设计、岗位体系设计、项目管理设计等方式裁减管理层级，提高工作效率，明确公司对员工的期望和要求，实现五局人力资源工作的信息化、标准化和流程化，确保企业对员工要求下传不阻塞。（2）创新激励机制，构建“四三五”激励体系，确保职业发展通道畅通。“四三五”激励体系是指四大职业通道（行政管理系列、专业技术系列、项目经理系列、工勤技师系列），三大晋升梯子（一是岗位级别分为四大系列23个类别；二是职务职别，共十一级；三是工资级别，共19级57档），五大工资单元（岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励）。（3）创新竞争机制，坚持“三公”原则 ,确保任用渠道畅通。在竞争机制建设方面，五局坚持“公开、公平、公正”的原则，通过科学招聘管理、分类用工管理、竞聘上岗等方式，确保员工进出及任用渠道畅通。（4）创新约束机制，严格绩效考核，确保退出通道畅通。五局将重奖和严惩相结合，着力打造“金条加老虎”的绩效管理机制，并营造以绩效为导向的管理氛围，实现干部能上能下，通过奖惩分明的约束机制，在下属单位和员工中有效传递压力和动力，在全局建立起全面拉网式的、立体交叉式的考核体系。（5）创新执行机制，推行信息化管理，确保政令传导畅通。五局在内部大力倡导执行力文化，要求企业各个层面各司其责，“做正确的事、正确地做事、把事做正确”，确保全局上下步调一致、反应快速、政令畅通，最终保障企业目标达成。

        (二) 带好队伍，提升员工素质。“都江堰三角法则”内三角左边“素质”指向外三角左边“人人皆可成才”，解决的是“会不会干”的问题。五局认为企业用人要树立人人皆可成才的理念，企业中的人能否成才，取决于管理者的培养和配置，只要在合适的时间，用合适的方法，对合适的人，进行合适的培养，放到合适的岗位，人人都可以成才。（1）建设班子，“接班人计划”培育人才。始终围绕提高班子素质这根主线，优化领导班子素质结构。针对后备领导干部，采用送培和岗位锻炼等方式，培养接班人；针对工作三到五年的青年员工，制定“青苗计划”，每年在全局范围内选拔一批优秀青年纳入“青苗人才队伍”进行重点培养，使其成为具有领军潜质的青年后备干部队伍。（2）注重相马，“七成定律”发现人才。五局提出人才观念七成定律，从看人、知人、用人、管人、做人、容人上加以应用。（3）精心培训，信和学堂培育人才。中建信和学堂逐渐成为五局“信•和”文化熔炼的熔炉，管理理念培训的平台，员工素质提升的阵地，为五局持续发展提供思想和理念支撑和人才支持。（4）提升境界，学习型企业熏陶人才。企业之间的竞争就是学习力的竞争，为了五局的永续发展，五局承担起了带领员工学习成长的责任，努力营造企业内学习氛围。

        （三）统一目标，追求团队永恒。都江堰三角法则内三角顶边“目标”对应外三角底边“团队”，解决的是“为什么干”问题，体现人力资源管理目标要围绕团队确立，只有当员工都坚守相同使命，秉承相同价值观，朝着共同目标努力，才能形成无坚不摧的战斗力，企业团队才能实现永恒。（1）目标愿景凝聚团队。五局确立由企业使命、企业宗旨、企业战略思路、战略目标、管理方针等一整套相互联系相互补充的目标体系，总体愿景是“把五局建设成为‘社会尊敬、员工自豪’的现代化建筑地产集团企业，成为全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”。（2）兼容并蓄打造团队。五局注重把秉性各异、个性互补的人们团结在一起，在团队内部之间，坚持“和而不同”，实现差异化管理，让每个成员各尽其能。（3）树立榜样引导团队。在企业外部，五局推行对标管理，学习同业的先进做法，引导团队向更高层次迈进。在企业内部，五局通过打造名人、名品、名企形成你追我赶、生机勃勃的发展局面。（4）信和文化建设团队。在团队建设上，用文化的力量塑造团队共同的价值观，将企业目标灌输到每个员工，使五局人自觉地、习惯的、发自内心的服从和信任团队。

        三、战略性人力资源管理“都江堰三角法则”体系运行的成效

        第一，科学先进的人力资源管理体系逐步形成。在“都江堰三角法则”的指引下，五局人力资源管理落后的局面完全改观，实现了由人事管理向战略导向的现代人力资源管理体系转变，建立起了科学、公平、公正的考核制度，实现了人员能进能出（八年时间引进员工10000人，流出员工7000人）、干部能上能下（五局中层以上干部岗位183个，提拔、降职、免职、交流863人次）、收入能增能减（岗变薪变、绩效定薪）。

        第二，人才队伍结构大大优化，人员成长大大加快。通过运用“都江堰三角法则”，五局人才队伍结构大大优化，呈现专业化、知识化、年轻化的趋势。员工平均年龄从37.1岁下降到32岁，大专以上学历人员从35%提高到84.7%，管理人员从54%提高到96.5%，员工队伍结构呈“V”型变化 （图3）。

图3   2002-2012年中建五局员工人数变动

        第三，企业竞争力与凝聚力显著增强。“都江堰三角法则”在五局的成功运用，有效促进了五局在各方面的均衡发展，在财务指标高速成长的同时，五局的经营结构、组织结构、队伍结构、市场布局、体制机制、企业文化、社会信誉等非财务因素也发生了重大的良性变化，企业运营品质大为提升。

        第四，经济效益和社会效益实现双丰收。自“都江堰三角法则”体系构建以来，五局的主要经济指标呈现持续发展、快速发展、加速发展、科学发展势头。在取得显著经济效益的同时，五局主动承担企业公民责任，积极回报社会，收获了很好的社会效益。九年来，五局三获“全国五一劳动奖状”，三获“中国最具成长性企业”，三获“全国优秀施工企业”，10人获得“全国五一劳动奖章”，获国家级企业荣誉100余项，获省部级企业荣誉100多项，获鲁班奖等国家级工程类奖项100多项，获工程类省部级奖项600多项，百日内（2012.4.6—2012.7.17）三进人民大会堂（全国保障房建设表彰、中纪委陈超英事迹报告会、全国就业先进单位表彰）。全国人大常委会副委员长、民建中央主席陈昌智来五局调研指出：中建五局发展实践为破解四道难题（国企能不能搞好、老国企能不能搞好、困难的老国企能不能搞好、完全竞争性领域的老国企能不能搞好）提供了可贵的经验。