武警水电部队:创新应急救援安全管理

武警水电部队是一支以军队组织形式参与国家经济建设的特殊部队，实行军事化管理体制和企业化运作相结合的管理模式。为便于与市场接轨，对外又称中国安能建设总公司。经费保障实行独立核算、自负盈亏，国家每年给予一定军事性费用补助。主要承担国家重点能源项目建设，大江大河治理等水利基础设施建设，承担因自然灾害、恐怖袭击和防卫作战导致损毁的水利电力等基础设施应急抢险救援，以及依法承担维护社会稳定和其他突发事件的应急处置任务。

部队自组建以来，先后承建了50多项以水利水电为主的国家重点工程，完成建设投资700多亿元，独立承建安装和参与施工安装的机组1000多万千瓦，独立建设和参与施工的电站总库容达1500多亿立方米。2005年以来，水电部队累计参加8次重大抢险救灾行动，共出动兵力3万余人次，装备1万余台次，挽回和减少国家经济损失数百亿元，部队没有发生一起事故问题。包括：

（1）2006年12月参与四川宣汉天然气溢流抢险，4天时间铺设、安装输气管道44.6公里。

（2）2008年抗击雨雪冰冻灾害，铲冰除雪160余公里，抢护疏通桥梁15座，抢修输变电线路6条，拆除、修复和重建超高压输送线路塔基59座，架设线路46公里，实现“六战六捷”。

（3）2008年“5.12”抗震救灾。多路出击，多点施救，累计救出生还者46人，转移疏散群众11700余人；打通了第一条通往震中汶川的“生命线”，抢通道路11条300多公里，处理塌方46万余方，架设临时公路桥7座，排除了22个堰塞湖险情。

（4）2009年6月重庆武隆山体跨塌抢险。水电三总队连续奋战7个昼夜，共铺设水管3413米，架设水泵4台，顺利排除堰塞湖险情。

（5）2009年7月广西罗城卡马水库抢险。水电一总队经过13天连续奋战，有效降低水库水位至204米高程，确保了卡马水库汛期低水位、安全运行。

（6）2010年4月青海玉树抗震救灾。截止5月10日，累计完成转移安置群众500人、运送物资80吨、搭建帐篷73顶、抢修道路47.2公里、平整场地900平方、开设医疗点13个，等等，是这次救灾执行任务时间最长、担负任务种类最多、任务区域最广的部队。

（7）2010年唱凯堤决口封堵抢险。水电二总队连续奋战58小时，新修上堤道路2公里，堤面道路维护保通12公里，提前3天完成封堵任务。

（8）2010年8月舟曲特大山洪泥石流抢险。水电部队连续奋战23个昼夜，成功消除堰塞湖溃泄险情，提前疏通白龙江淤堵河段，打通白龙江两岸及城区交通，创造了处置特大山洪泥石流灾害的奇迹。

水电部队在承担重大应急救援任务中，很好地回答了担负抢险救灾任务部队，在圆满完成应急救援任务的同时，如何更好地确保自身安全稳定的问题，创造了历次抢险无一人伤亡，无一台设备受损的佳绩。水电部队创新应急救援安全管理，主要体现在：

一、坚持科学组织，切实加强领导，确保一线指挥坚强有力

（1）周密部署，形成切实可行的救灾措施。指挥部、总队、支队第一时间分别召开会议进行部署，扎实做好投入抢险救灾准备工作。

（2）健全组织，形成齐抓共管的安全网络。各级普遍成立了由军政主官亲自挂帅的抗震救灾基本指挥所，及时通报前方战事、交换意见，安排落实抢险救灾安全工作；建立了常委坐镇“基指”的24小时值班制度，完善警地信息共享和应急联动机制，对部队实施不间断指挥。

（3）落实责任，形成安全有人管的工作态势。各级对参与抢险救灾部队进行了科学组合，层层签订了安全工作责任书，建立了安全管理网络，明确了安全职责，做到每一编组有一名安全管理责任人，每一抢险小组有一名安全信息员，每一应急班组有一名安全观测员，坚持在救灾行动、部队开进、宿营休整、组织抢险等各个时节，安全指令有人发，安全常识有人讲，安全信息有人报，安全隐患有人查，安全措施有人管。

（4）加强协同，提高抢险救援整体效益。主动靠前加强与地方和兄弟参战部队的协调联系，尽最大可能做到信息共享、资源共用、优势互补。

二、坚持科学救灾，突出防范重点，确保抢险官兵自身安全

（1）完善预案，提高战备水平，优化应急部署。各专业、各层次、各部门的应急预案已初步形成体系，对支队的力量部署进行优化调整，组建各类应急救援专业分队。

（2）快速反应，第一时间赶赴抢险一线。每当遇到重大灾情和重大事件，各级党委都能以高度的政治敏感性和强烈的政治责任感主动请缨、不讲价钱、不谈条件、快速行动。承担应急救援任务后，部队各级快速做出行动决策，立即启动应急预案，在最短时间内组织调集部队，以最快速度投入应急救援。

（3）把握规律，实施科学救灾。根据救灾行动进程，认真分析研究各个阶段的特点规律，进行科学评估，做到兼听则明，确保科学可行，以快兵救急险，以精兵救难险，以强兵救大险。

（4）突出重点，加强自身防范。始终把思想教育工作放在首位，通过采取多种形式的教育，切实提高风险预知和管理能力。

（5）搞好保障，服务一线官兵。始终把应急后勤保障摆在突出位置，积极协调、周密安排，立足实际，全力搞好后勤保障工作。

三、坚持科学管理，严格制度规定，确保救灾部队秩序正规

（1）制定规范，确保部队处处有章可循。编发了《抢险救灾安全教育提纲》、《突发性危险处置应急预案》、《灾后疾病预防手册》等，规范各种安全隐患监测、警戒、预警方法，细化了人员、设备紧急疏散撤离及规避风险等措施，对组织指挥、安全监控和防护、应急预案等逐一具体规定。

（2）强化观念，筑牢官兵的法纪意识。

（3）全程控制，确保部队始终安全稳定。各级在流动性很大的情况下，每一次任务都严密组织，实行新老搭配、党群搭配、优劣搭配进行临时编班编组，并成立临时党小组、党支部和党委，做到3人以上有骨干负责，5人以上有干部带队，对参战官兵实行层次管理，不准请假离营，一律在救援现场、居住地“两点一线”活动，因地制宜落实好一日生活制度，确保了人员管理不失控。执行任务过程中，各级干部骨干不间断地进行检查指导，使人人都在制度和组织的约束监控之下，从而使部队在历次抢险救灾中，没有发生任何问题。

（4）主动跟进，充分发挥思想政治工作作用。面对艰巨任务、恶劣环境和生死考验，各级在第一时间组织思想发动，用党中央、国务院、中央军委和胡主席的命令指示统一官兵思想；及时成立前方指挥部临时党委和临时党支部，确保组织到位；通过誓师大会、编印战地快报等方式，把上级指示精神传达到每名官兵；充分发挥党员干部模范带头作用，激励广大官兵顽强拼搏；运用各种手段搞好现场鼓动和新闻宣传，持续不断地激发官兵的战斗热情。

（5）储备人才，提升官兵素质和能力。扎实搞好机关和部队的各类应急救援知识技能培训。

中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司:

聚焦价值 追求精益 构建我国航空发动机企业管理新模式 

中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司是新中国第一家航空涡轮喷气发动机制造企业，建厂以来，公司为部队提供了数万台各种型号的航空发动机，为国防安全和人民空、海军建设立下赫赫功勋。改革开放以来，公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，在稳固提升重点型号科研生产能力基础上，奋力开拓国际市场，大力进军民品市场，不断取得丰硕成果。

近三年来，中航工业黎明以科学发展观理论为依据，结合中航工业集团战略转型和企业自身发展需要，适时进行了航空发动机企业管理新模式的探索与实践。中航工业黎明探索的企业管理新模式是：瞄准航空发动机行业未来方向，融入先进的管理理念和商业运作模式，运用现代管理工具和手段，前瞻性地思考和工作，抓住“加快技术进步，提升管理水平”这个要点，通过制定一个（企业发展）战略，确立一种（竞争）机制，建立一个（现代化管理）体系，追求精益，创造价值，实现创新与发展。

一、制定战略

2007年底，公司制定了未来发展的愿景、战略和一系列重要举措，确定了“以产品发展为主线、突出技术与管理两大创新，拓展三大产业，发展四大板块，实施五条途径”的发展战略，并将“富有航空人精神和黎明特色的企业文化”定位为公司的核心竞争力。基于对新时期国内外形势的理性分析，对市场、行业和公司内部技术、管理及发展趋势的客观把握，中航工业黎明结合自身实际，确定了《公司发展战略与三年规划》。即：把自主创新作为经济结构调整和发展方式转变的中心环节，依托公司“透平机械制造技术”这一核心技术专长，充分发挥自身的资源优势与协同效应，充分挖掘黎明品牌和文化等无形资产，提高企业市场价值，实施多元化发展战略。

二、强化管理

为了保证企业战略目标的实现，公司从“聚焦价值、追求精益、持续改进、协同创新”出发，积极变革管理模式。

（1）以平衡计分卡为主的战略与绩效管理。公司大胆改革薪酬分配与绩效管理模式，首次实现考核统一归口，并实施宽带薪酬激励机制，尝试用指标量化作为依据，对各单位实行绩效与单位及员工薪酬联动的考核管理办法。2009年，随着IBSC的深入推进，公司深化薪酬与绩效管理改革，实现绩效考核体系与IBSC指标体系全面对接，真正进入了以“指标”为拉动，“绩效”为驱动，“薪酬”为导向的管理模式。

（2）以精益六西格玛管理为主的质量与精益改进。“十一五”期间，黎明持续推进精益生产，逐渐形成了由点到线、由线到面、再到成系统的总体推进模式。公司每年为各个生产厂提供近百万元的精益改善专项资金，鼓励其围绕精益五大方面指标进行持续改善，2008年至2009年，共实施精益改善项目3689项，全员参与率达50%以上，精益指标综合达标率为75.4%，创造经济效益1.2亿元。2009年，在公司组织对各厂开展的精益改善项目评审中，有10个项目被评为公司级优秀项目，公司共计节省各种费用3.38亿元。

（3）以信息化提升管理创新的平台建设。建设数字化工程（PDM/MPM）、企业资源管理（ERP）和制造执行（MES））三个业务管理系统和一个综合协同平台。通过各系统间的集成与协同，努力使系统的设置确保每位员工都能获得工作所需的信息，使其为黎明的型号研制和批产、为生产经营提供快捷、准确的信息资源。进而打造企业新型能力平台，全面提升企业的现代化管理水平。

（4）以全面预算管理，为公司建立价值管理体系。公司导入EVA管理构建大成本控制体系，全面开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”工作，经过几年的创新发展，公司内部形成了完善的财务价值指标考核体系，从财务角度全面掌控公司生产、经营各领域。

（5）完善工艺技术系统管理，攻克技术难题，保证产品质量。通过开展技术难题揭牌活动鼓励难题攻克；开展质量改进活动，建立型号质量管理系统，推进过程质量达标，建立质量长效机制；提升以外场服务能力、响应水平与服务质量为标志的维修服务保障能力。

（6）靠型号牵引的前瞻性采购战略，提升物流管理水平。由项目经理对整个型号的采购量、库存、成本等负责；对物资计划、物资管理、物资采购实行三分离，形成相互制约局面；通过北京瑞泰公司融资，实现采购，物流，贸易相结合；以供应商管理为中心，加强整体采购体系保障能力的提升。

（7）以矩阵式项目管理，确保重点项目任务完成。

（8）以组织机构与流程再造为主理顺的运营关系。

目前，中航工业黎明已搭建起以“企业标准体系、制度创新体系、晋级达标评价体系、IBSC战略管理指标体系、绩效与薪酬管理体系、精益生产管理体系、信息化管理体系”为核心的企业资源创新体系，为企业永续经营提供了有效的保障，促进了企业战略的有效实施。两年多的运营实践证明，以精益思想为主导建立的全新管理模式和流程，前后通畅、左右连贯，打破了部门间的职能壁垒，形成了相互制约、相互促进的新格局，促进了公司管理水平的全面提升。

三、提升文化

为了把文化力变成聚合力，公司确定了企业文化建设的三年规划目标，将2008年、2009年、2010年分别确定为文化落地、文化深植和文化升华年。公司从发展角度确立新时期企业文化理念体系，将“富有航空人精神和黎明特色的企业文化”定位为公司的核心竞争力，提出了经营活动、管理活动和制度建设三个方面的十六条企业文化创新理念；确立了由战略价值观、策略价值观和运营价值观三个层面构成的战略导向型企业文化理念体系。公司企业文化建设从表层文化逐步向行为文化和精神文化推进；由过去以品牌形象建设为重点，转化为以新一轮的员工价值观塑造和“铸魂”为重心。使公司企业文化体系建设上升到一个新的高度。

中航工业黎明通过聚焦价值，追求精益，探索和践行企业管理新模式，实现了企业管理的升级和重大突破，价值创造和实现形式正在发生着革命性的七大转变：一是正在从以有形资产制造获取价值为主向以有形和无形资产并重获取价值转变；二是正在从着重于生产环节获取价值向着重于前后端全产业链、全价值链获取价值转变；三是正在从以实体资产获取价值为主向以金融资产获取价值的途径和方式转变；四是正在从着重于现代分工获取价值向着重于整合获取价值转变。五是正在从以新增投资获取价值为主向以盘活存量资产获取价值为主转变；六是正在从提供实物资产获取价值为主向提供服务获取价值为途径转变；七是正在从以投资实体资产获取价值为主向以投资人获取价值为途径转变。

中航工业黎明在追求商业模式创新方面的实现了实质性突破。航空发动机属于投入大、周期长、见效慢、收益长久的产品，公司在产品结构设计上特别注意长、短期相结合及产品形成利润周期的互补性。通过战略调整，依靠核心技术专长，重点发展投入小、产出快、现金流周转迅速的产业来支撑主业的发展。黎明以前是军品一股独大，经过几年的调整，基本达到了“军品与民品”、“国内与国际”、“产品与服务”三个大体相当。

娃哈哈“中国式”管理实践 

杭州娃哈哈集团有限公司以人为本的“中国式”管理，始于娃哈哈创业时期，经过24年的生产经营实践不断丰富、完善，指导企业持续健康快速发展：将一个最初创业时只有3个人、14万元借款的小学校办企业，发展成为中国最大、全球第五大的饮料企业，拥有总资产300亿元、员工30000余名，年营业收入达550亿元、利税112亿元，在全国29省市建立了150余家子公司，营销网络遍及全国各地乡镇，在中国民营企业500强中收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

娃哈哈“中国式”管理，从中国国情和企业实际出发，不照搬书本，不照搬西方理论，涵盖企业经营理念、价值观、管理模式等各个方面，主要内容有： 

一、人本管理

“人”是企业发展中最根本的要素，娃哈哈深知其中要义，在企业管理中处处体现人本管理思想：

管理者要强势也要开明。强势就是要做到令行禁止，下达指令员工必须要认真严格执行，这要求管理者一要懂行，让员工信得过，二要做事公平、公正、透明，对大家一视同仁，让员工放心。开明就是要虚心认真地听取下属的意见与建议。

让员工“怕”你，但不“恨”你。没有严格的管理就没有生产效率与产品质量，因此经营者必须铁面无私，当罚则罚，让员工感到“怕”你，但同时要关爱员工，处处为员工着想，让员工在企业的发展成果中受益，收入、生活水平不断提高，职业生涯得到满足，“怕”你但不“恨”你。

收入凭贡献，岗位靠竞争。公司实行全员持股，按贡献持有不同份额的股份，企业的发展与员工的利益挂钩，员工的收入水平与工作表现和贡献挂钩。同时采取精神激励办法，如评各类先进、优秀员工等激发其积极性。重视竞争机制的建设，每年进行竞争上岗，总结工作业绩，提出下一步的工作思路，发动员工进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，对业绩不好又没有思路的则要求下岗。

倡导“家”文化管理。娃哈哈实施“家”文化管理，把每个员工都当作自己的家庭成员一样看待。对有困难的退休工人、病弱职工、以及长期驻外员工和销售人员的管理制定了详细制度，每年都要进行慰问，把温暖送到家里、送到心上。为了员工成才，每年拿出数百万元作为培训经费，通过“请专家进来”、“送员工出国”等方式对员工进行培训，使员工素质得到提高，实现人生价值。娃哈哈正是依靠以人为本，使员工在生活、工作等各个方面都得到了关心，共享了企业发展成果，所以员工队伍稳定，流动率低，精神风貌好，这支拉得出、打得响、过得硬对企业忠诚的员工队伍，成为企业健康持续发展的重要保证。 

二、营销管理

娃哈哈首创的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，即“以义为基础，以利为纽带”，让经销商和企业成为利益共同体，实现双赢发展。

保证金制度。保证金制度是1994年初在全国经销商大会上提出的，具体做法是经销商按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。保证金制度的实施，不仅避免了拖欠款，保证了资金流的顺畅，实现了资金的良性循环，娃哈哈因此不仅没有贷款，而且拥有巨额银行存款。

联销体制度。通过销售责任分区、价差分级以及市场督导等方式，把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，形成厂商利益联合体，变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。联销体模式使厂商形成了联合体，大大提高了市场竞争力。通过密如蛛网的营销网路，产品在一周内即可遍及全国各地，使娃哈哈产品无论在农村还是在城市，睁眼可见、伸手可及，成为真正的大众化产品。

三、质量管理

娃哈哈秉承“健康、欢乐”的企业宗旨，把产品质量视为企业的生命，确保生产出来的每一件产品都安全、放心。其中娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料被评为“中国名牌产品”，集团多次被中国质量管理协会授予“全国质量管理先进企业”，2009年还获得“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”。

生产具有真正使用价值的产品。在发展过程中，娃哈哈坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，不断开发满足消费者需求的产品，从开始的儿童营养液，到果奶再到现在的营养快线、爽歪歪，都是如此，目前公司拥有八大类100多种产品，年产销量1000多万吨。

建立健全三级质量监管体系。娃哈哈生产分公司遍布全国各地，布局广、数量多，无疑增加了管理难度。为了确保对各分公司的质量控制过程做到全面监管、实时监控，娃哈哈建立了“集团质监部、片区质量检测中心、分公司质检科”的三级质量监管体系，通过集团内的层级质量管理模式，确保从原材料进厂到产品出厂的全过程监控。

对每一件产品都负责，每一件产品都有人负责。为保证各子公司生产的产品，都能符合统一标准，由集团技术部门统一制订生产工艺规程、各种产品检验规程、各产品质控点控制手册等，所有分公司严格按照统一标准组织生产和检测。同时大力推行“后道监督前道”制度，切实做好“监督上工序、控制本工序、服务后工序”，提高操作工的工作责任心，保证产品质量追溯到人。

四、分级授权管理

饮料是快速消费品，“快速响应、执行高效”对饮料企业来讲尤为重要。娃哈哈一直采取“高度集中的分级授权管理模式”，实行总经理负责制，下面不设副总，由总经理直接领导各职能部门，各职能部门直接对总经理负责。这种组织结构保证了政令畅通，令行禁止，步调一致，提高了办事效率。在这一高度集中的集团运作模式中，各地生产分公司人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制，实现“全国一盘棋”，全国市场统一营销，减缓“冲货”隐患，产品销售价格体系的可控性明显增强，采购成本显著降低。

五、“三家”经营哲学

娃哈哈奉行“健康你我他，欢乐千万家”的企业宗旨，以“凝聚小家、发展大家、报效国家”作为企业经营哲学，正确处理员工、发展、责任三者的关系。“小家”，即员工个人，企业要发展，首先要照顾好员工这个“小家”，娃哈哈在取得发展的同时，通过不断提高员工收入、解决员工住房、实现全员持股，使“小家”安居乐业。“大家”，即企业，凝聚小家的目的是发展企业。在发展“小家”和“大家”基础上，竭尽全力履行社会责任，报效国家。在“三家”经营哲学指导管理下，形成了一个员工心心相连、企业和谐发展的生动局面。公司内部大家团结一心，公司像关心家人一样关心员工，员工像爱护家庭一般爱护公司。公司外部通过承担社会责任，积极奉献爱心，促进社会的和谐发展，提升了企业的美誉度和品牌影响力。