中共青岛市委市直机关工委：高绩效机关之路； 
中国海洋石油总公司：有特色的中国海油管理模式，

                    FPSO支撑中国海油高速高效发展； 
大唐移动通信设备有限公司：TD-SCDMA技术标准演进和产业化； 
王礼恒（中国航天科技集团公司）：航天工程管理； 
中国航天科工集团公司：预防型质量管理， 

                      以提升企业素质为目标的管理持续改进； 
海航集团有限公司：坚持科学发展观、创新现代管理制度

（以申报时间先后为序）

中共青岛市委市直机关工委：高绩效机关之路

青岛市委市直机关工委是中共青岛市委的派出机构，代表市委市政府负责全市机关建设工作。多年来，青岛市直机关工委遵循科学发展观，以加强和改进机关党建为根本，以“创建高绩效机关，做人民满意公务员”为目标，以改革创新精神在机关文化、管理、技术等方面进行突破，着力建设科学化、规范化、现代化党政机关，提升城市核心竞争力，推动青岛市经济社会又好又快发展。

2005年以来，以科学发展观为指导，着力于构建施政成本低、法制意识强、管理绩效高、服务品质优的机关治理模式，理顺机关建设领导体制、创新工作机制，在高绩效机关建设中不断取得成效。引入平衡计分卡推动创建高绩效机关，先后被中央党校、国家行政学院、中国社科院、清华大学收入教学案例，成功入选首届“中国战略执行明星组织榜”、“中国城市管理进步奖”，推动青岛被世界银行评价为投资环境“金牌城市”，出版《高绩效机关之路》、《机关公务礼仪》、《机关品牌》等著作，被中央直属机关工委和国家机关工委评价为新时期加强机关建设的典范，在全国机关现代化建设工作中做出了明显成效。近年来，青岛市直机关工委先后荣获全国精神文明创建工作先进单位、全国五一劳动奖状、全国“五四”红旗团委，连续五年被评为山东省文明机关，荣获“富民兴鲁”先进集体奖等省级以上荣誉，在青岛市委市政府绩效考核中连续三年获得优秀。

中国海洋石油总公司：有特色的中国海油管理模式

 中国海洋石油总公司是中国最大的国家石油公司之一，也是中国最大的海上油气生产商，现已发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团。在“世界500强”中排名409位，被认为是全球石油行业销售收入增长最快、效益最好的企业之一。这是中国海油成立26年来，在中国特色社会主义道路上，随着中国改革开放和社会主义市场经济的发展，积极探索“有特色的中国海油管理模式”的结果。有特色的中国海油管理模式使中国海油保持了又好又快的科学发展，取得了显著的经济效益和社会效益。

有特色的中国海油管理模式，包括基于双赢理念的对外合作管理模式、创新的体制改革模式、具有核心竞争力的集团管控模式。这些管理实践获得了国家级企业管理创新成果一等奖4项、二等奖3项。

基于双赢理念的对外合作管理模式：以双赢理念为指导、共同目标为基础，合同条款为规范，组织体制和经营机制为保证，合作文化为纽带六项要素构成了双赢合作管理的组织和管理体系。

创新的体制改革模式：通过实行“三条线”专业化管理、建立“油公司”管理体制、全面建立现代企业制度三个阶段，在理念上创新，在产业结构上创新，在改革路径上创新。

具有核心竞争力的集团管控模式：基本完成由命令和控制型向核心层参与及战略监督结合型转变，例如通过股东会、董事会和监事会对上市公司行使管控职责。

FPSO支撑中国海油高速高效发展

中国海洋石油总公司副总经理、党组成员，中国海洋石油有限公司总裁，海洋石油工程股份有限公司董事长周守为，在25年海洋石油开发生产建设中，积极探索以科技创新引领油田开发实践，将技术创新和管理工作有机地融为一体，创新了海上油田开发模式、积极推进我国FPSO技术发展，为渤海地区建成油气1500万方生产能力，并成为全国第三大原油生产基地做出了卓越贡献。

大唐移动通信设备有限公司：TD-SCDMA技术标准演进和产业化

大唐移动通信设备有限公司于2002年2月在北京注册成立，并形成以北京为总部，西安、上海分别为分、子公司的组织架构，是大唐电信科技产业集团的核心企业之一。大唐移动以其在国际第三代移动通信技术及标准棗TD-SCDMA上的卓越创新为核心，以“联合开发、虚拟制造、委托经营”为基本经营方针，以拥有自主核心知识产权和开发系统全系列产品为基础，以致力于公网、专网的客户应用服务和为客户提供全面解决方案为己任，以国内和国际两个市场为发展空间，充分利用技术创新和产业空间两个资源优势，稳健经营，保持公司持续快速发展，成为中国乃至世界移动通信领域的领先者。

大唐移动通信设备有限公司被业界誉为TD-SCDMA标准的提出者、知识产权的拥有者、核心技术的开发者、产业链的推动者。大唐移动管理团队经验丰富，他们不仅对TD-SCDMA及未来移动通信技术走向具有独到的见解，而且对中国移动通信市场具有深刻的把握和成熟的运作经验，在管理实践领域积累了如下创新经验：

1、跨地域布局，统一集中化管理的组织模式。

2、实现研发型企业向经营型企业的成功转变。

3、以政府为主导，企业为主体，走出了一条“官产学研”有机结合的自主创新之路。

4、成功建立卓有成效的研发投入机制。

5、成功构建科学合理的人才机制。  

大唐移动在TD-SCDMA的技术演进与产业化实践中，以市场需求为导向，以技术创新为依托，强化全员的质量和客户意识，深化面向市场的组织结构调整，优化资源配置，建立和健全了快速响应市场变化的运营体系，通过自身的不断变革，成为一个面向市场和科学管理的现代高科技企业。

王礼恒（中国航天科技集团公司）：航天工程管理

王礼恒，中国工程院院士，我国导弹动力技术和航天系统工程管理专家，具有扎实的专业技术知识和丰富的系统管理经验。他将全部心血熔铸在中国航天事业里，多年来领导和组织完成了多项重大航天工程的立项与实施，积极推进航天工程管理创新，为我国航天事业的持续发展做出了重大贡献。

他在40余年的职业生涯中，前20年的时间里他主要是从事技术工作，后20年主要是从事航天型号研制的管理工作。他在航天工程管理工作中，运用现代管理与系统工程理论统筹全局，大力推动航天人才培养、加强队伍建设；重视预先研究，着力创新；促进航天事业快速、健康、协调发展。比较两者的不同，他说，前者关注的是科学问题本身的规律性，对象是物；后者虽然关注人、财、物，但核心还是人的创造性的发挥。

1999年王礼恒担任航天科技集团公司总经理，领导集团公司保持了运载火箭连续23次发射成功的记录。在这期间，在分析航天产品高技术、高投入、高风险和高效益的具体情况后，依据系统工程管理总体优化的理论与实践经验，他提出了“坚持、完善、发展”的原则，以及“从源头抓起，全过程受控，零缺陷管理，一次成功”的质量方针。在实践中，他还进一步推进管理创新，提出“人是航天发展的第一要素，质量是航天发展的生命，整体优化是航天发展的基础，创新是航天发展的灵魂”的思路。指出航天事无大小，事事都要认真。今天在强调创新的同时要宽容失败，因为任何科学试验都有可能失败。但是，争取“一次成功”，仍然是航天人的追求。实践证明，只要把基础工作做好，吃透技术问题，关注每一个细节，实现一次成功是完全有可能的。任何事情来不得半点虚假，这就需要航天人用科学的、辩证的方法去认识事物的规律，靠质量管理体系来运作。

中国航天科工集团公司：预防型质量管理

中国航天科工集团公司以军工生产，航天器、通信及电子设备、专用汽车及零部件、专用设备制造，航天工程及技术研究、服务等为主，是国有特大型独资企业。航天科工质量文化建设自2002年开展以来，经过系统策划、精心实施、稳步推进，取得了显著的阶段性成果。质量文化建设开展伊始，航天科工就把继承“三老四严”作风、“十六字”方针、“两弹一星”精神和航天传统精神等优秀文化传统，结合“成功就是硬道理”、“严慎细实”等具有时代特点的要求，创建先进的航天科工质量文化作为目标。经过几年的创建活动，在取得丰富成果的同时，对质量文化建设的认识也在不断加深。“十一五”期间，在面临质量工作和质量文化建设新的形势和任务，回顾质量文化建设的历程、归纳质量文化建设特点的基础上，进一步深刻地认识到质量文化的先进性最重要的应体现在其预防性上，要通过“预防型”的航天科工质量文化建设，更充分地体现质量文化建设对落实科学发展观、实现集团公司战略目标的导向、推动作用，对全体员工的激励、凝聚作用，对科研生产实践活动的促进、保障作用和对航天科工形象业绩的塑造、展示作用。

以提升企业素质为目标的管理持续改进 

中国航天科工集团第二研究院二一〇所承担多项航天武器型号科研生产任务，依托航天技术和人才优势，在工业自动化控制、机电一体化的技术和产品领域不断发展，产业优势明显。面对二十世纪末的经济困境，寻求发展机遇，探索发展之路，以实现经济持续健康发展为目标，综合内外部环境因素，确定了提高企业素质的整体思路，总体策划，分步实施，建立了循序渐进、持续改进的机制，其中每项管理活动都按照PDCA循环方法，进行系统策划、划分阶段、基础起步、逐步深入、年年评估、寻找差距、优化流程、改进提高。强化基础管理，降低组织运营风险；提高组织的战略执行、技术创新和质量管理等能力，修炼内功，在多年管理实践过程中，荣获国家级企业管理现代化创新成果3项、国防科技工业企业管理创新成果13项、航天科工集团公司企业管理现代化创新成果24项和航天科工质量奖。

海航集团有限公司：坚持科学发展观、创新现代管理制度

海航集团于2000年1月经国家工商行政管理局批准组建，以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、商贸零售、金融服务和其他相关产业。海航集团对所从事的产业实行专业性产业管理模式。经过15年发展，当前集团资产总额约800亿人民币，员工39000余人，形成多产业共同发展、齐头并举的发展新局面，资产结构和收入结构发生重大转变。

海航集团航空运输产业以大新华航空有限公司为核心企业。海航航空运输产业运营飞机181架，2007年海航航空企业群飞行总小时突破41万小时，旅客运输量近2000万人次。自成立以来，海航先后多次获得中国民航安全生产“金鹰杯”、“金鹏杯”，连续9年荣获“旅客话民航”用户满意优质奖，连续8年位列航班正常率前茅，打造了中国民航“安全、正点、服务”优秀品牌。

自运营之日起，海航就积极深化企业制度改革，构建起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，逐渐形成了规范的公司内部治理结构，并在此基础上建立起先进的内部管理制度。为支持航空主业发展、储备优质资产、培育新的利润增长点、降低整体风险，海航早就开始了构筑产业链的尝试，形成了密接航空运输主业上游产业的“战略链”，通过股份制改造，明确了企业产权关系，形成了权责利相统一的公司治理结构，后来又利用引入外资股和股票的公开发行对公司的治理结进行了进一步的优化。海航集团依据股权关系，采取了通过向下属产业集团派驻对应数量董事的派驻制度，实现了“上边千条线，董事一线牵”的制度创新，经过不断发展和完善，逐渐形成了自身的“集团多元化、利润中心专业化”的母子公司管控体系。2001年，海航集团从GE公司成功引入六西格玛，相继完成了与海航企业文化的融合和全面导入。